La estrategia de ampliación de la casa de Mickey

MADRID.- Walt Disney se resiste a ceder terreno en ese imperio que tantos años y dinero le costó construir. El grupo de entretenimiento se ve pequeño y eso le crea una desventaja para competir en una industria donde gigantes tecnológicos, distribuidores de cable y compañías de telecomunicaciones tratan de establecerse como alternativas a los medios tradicionales. En ese contexto, y para ganar tamaño, la casa del ratón Mickey compra los activos de otro viejo titán: Twenty-First Century Fox.

Robert Iger, consejero delegado de Disney, y Rupert Murdoch, patrón de Twenty-First Century Fox, se reúnen ocasionalmente para hablar sobre cómo van las cosas en la industria que dominan. Así fue que Iger vio una ventana de oportunidad para plantearle a Murdoch la posibilidad de hacer algo juntos, para preservar lo que habían construido. Lo que no esperaba es que su propuesta fuera aceptada tan rápidamente. El pacto refleja el miedo y la ansiedad que domina en Hollywood por la transformación de la industria.

El negocio del entretenimiento está controlado por cuatro grandes conglomerados: Disney, Time Warner, Comcast (NBCUniversal) y Twenty-First Century Fox. Al grupo se suman CBS Corporation, Viacom (Paramount), Sony y Lions Gate. Ellos avanzaban en la misma dirección hasta la irrupción de Net­flix, Amazon, Alphabet (YouTube), Facebook y, potencialmente, Apple. Por primera vez en un siglo, los consumidores se desplazan a otras plataformas para buscar contenido y eso crea múltiples canales de distribución. "Son ellos los que nos dirigen hacia lo que quieren ver y cómo", reconoce Jeffrey Katzenberg, cofundador de DreamWorks.

Iger tomó el relevo de Michael Eisner en 2005. El grupo se hizo en los últimos 15 años de conocidas marcas en el mundo del entretenimiento, como Pixar, Marvel Entertainment o Lucasfilm. Y adquirió plataformas de distribución y tecnologías para llevar programas al consumidor, como Playdom, Maker Studios o más recientemente en BAMTech.

Disney es una máquina de crear contenido, como Fox. Juntas controlan el 40% de los ingresos en taquilla en EE.UU. Pese a su poder, tiene una vulnerabilidad mayor: no controla las tuberías por las que se distribuyen películas y series. Los ingresos en su división de medios, la más potente, están bajo presión porque cada vez más hogares prescinden de la televisión por cable.

Leslie Moonves, presidente ejecutivo de CBS Corporation, lo tiene peor. "Competimos con monstruos -admite-; Disney es seis veces más grande que nosotros, como Comcast. La capitalización de Netflix es enorme y Amazon produce contenido. Seguimos siendo una pequeña compañía de producción. Necesitaremos asociarnos con firmas de contenido y distribución". Comcast empezó a mover el terreno con NBCUniversal en 2009 y en 2016 compró DreamWorks Animation.

Rupert Murdoch tanteó también a Time Warner hace unos años para fusionarse, porque consideró que le daría el tamaño que necesitaba para competir. Pero el juego de fuerzas en el sector de medios cambió mucho. La única manera que tiene Fox de competir con los nuevos rivales en streaming es concentrándose en el contenido en directo. No es sólo que las cadenas tradicionales pierdan valor. Los estudios también se deprecian y la producción de contenido es cada vez más cara. La solución al problema, según la estrategia de Iger, pasa por crear un nuevo modelo de distribución directa que dé al consumidor un acceso fácil y sin intermediarios a un contenido de calidad, desde el dispositivo que quiera y cuando quiera.

El uso masivo de los móviles interactivos empezó a cambiar hace una década la forma de consumir contenido. Reed Hastings vio ese potencial con Netflix. Y transformó su servicio de envío por correo postal de películas alquiladas en una plataforma para el visionado online desde dispositivos electrónicos. La ABC, NBC y Fox crearon Hulu, donde colocaron lo que ya no utilizaban. Y luego se sumó Amazon.

La compra de Fox reafirma que la estrategia de Netflix funciona. Disney ya está desarrollando su plataforma en streaming, que lanzará en 2019, y el paquete de activos que compra a Fox incluye la participación en Hulu, donde cada una controla el 30%. En paralelo, retirará sus películas de Netflix. Ahora podrá incluir en su repertorio títulos como X-Men, Padre de familia, Expedientes X o Los Simpson.

Disney tiene un producto que se concentra en el consumo familiar. La compra de Fox le permite diversificar su audiencia, al incorporar personajes y contenido para adultos con historias más complejas. También tendrá en su arsenal Avatar, que ya está presente bajo licencia en su parque de atracciones Walt Disney World Resort. Y el acuerdo con Fox reunificará el universo Star Wars. Disney controla los derechos de las películas gracias a la compra de Lucasfilm. Pero los Murdoch conservaban los derechos de la versión original que produjo Fox en 1977 y de los primeros personajes de la saga.

Laura Martin, analista de Needham, señala que la operación aporta una escala también a los activos de Fox que no hubieran logrado los Murdoch. Ross Gerber, de Gerber Kawasaki, dice que el negocio de medios cambia tan rápido que Disney podría haber acabado siendo adquirida si no se movía. Gerber ve que el negocio de entretenimiento va a ser cosa de Disney, Netflix y de la HBO, si AT&T logra sacar adelante la fusión con Time Warner. Los analistas de RBC Capital y de Macquarie coinciden en que este incremento de tamaño de Disney puede desencadenar una era de fusiones y adquisiciones.

Martin indica que estos movimientos harán que Viacom y CBS vuelvan a plantearse una fusión. Y con los activos más preciados escaseando, Lionsgate, MGM, Sony y Paramount podrían entrar en el juego. La otra opción que tienen los pequeños es adoptar un modelo de negocio diferente que pasaría por condensar sus canales de distribución, eliminando cadenas. Es un paso difícil, pero no imposible.

Como señalan desde Gerber Kawasaki, gracias a la operación con Fox, Disney va a tener todas las regiones cubiertas. Recuerdan que los grandes grupos concentraban hasta ahora sus estrategias en EE.UU. y Europa. La tecnología móvil permite llevar el video a miles de millones de personas. Netflix ya tiene su plataforma operando en un centenar de países y cuenta con 109 millones de abonados. Pero la operación de Iger lo obligará a depender cada vez más de su capacidad para generar contenido. El plan de Hastings es invertir US$ 8000 millones en programación en 2018, para conseguir que el 50% de su oferta sea original al final del próximo ejercicio.

La integración de Disney y Fox llevará hasta 18 meses. Eso permite a Netflix, que está viendo cómo sus ingresos crecen a un ritmo del 33% y sus usuarios un 25%, seguir invirtiendo en contenido para ganar más consumidores mientras el conglomerado saca adelante la operación.