La nueva fuente corporativa de la juventud

El mundo corporativo está en aprietos. La línea de crecimiento de las empresas viejas y venerables se ha transformado en una llanura. Las marcas tradicionales ya no excitan a los consumidores. Las decisiones suelen medirse en meses, no en días. ¿Innovación real? Eso es propiedad exclusiva de Silicon Valley.

Por lo tanto, ¿qué funciona? ¿Cómo debería usted configurar y conducir el mejor tipo de asociación? He aquí cuatro lecciones para que las multinacionales se mantengan jóvenes.

Si quiere encontrar un socio, deje que la casualidad lo guíe.

Suena estúpido, ¿verdad? ¿No sería mejor formar un comité de búsqueda o diseñar un algoritmo para evaluar los mejores candidatos y así dar con la pieza exacta del rompecabezas? No. Es indispensable contar con un objetivo estratégico general. También es crucial tener un enfoque proactivo hacia la búsqueda de socios: el 68% de las multinacionales encuestadas declaró tener a una persona -o a varias- cuyo trabajo era buscar oportunidades. Pero si está demasiado organizado, un enfoque puede convertirse en un pasivo. A menudo, la carambola es la mejor guía. A la hora de capitalizar colisiones inesperadas, ninguna compañía es mejor que Motorola Solutions, que ha desarrollado lo que ellos llamaron "espacios de caza". "Yo la llamo la metodología disparo-luego-apunto de invertir. A mí me gusta invertir en compañías que se dedican a varias industrias a la vez", asegura Paul Steinberg, el ejecutivo principal de tecnología de la compañía.

¿Quiere ganar? Deje que la start up dirija el show.

¿Eso no es como darle las llaves de su Alfa Romeo de colección a su hijo de 17? Las compañías más viejas quieren controlar todo; especialmente las decisiones clave de una sociedad. ¿Y por qué no? Ellas tienen la experiencia, los recursos y la arrogancia que hacen falta para meter la pata. Según nuestro estudio, el 75% de las asociaciones que estuvieron a cargo de start ups fueron exitosas; mientras que, de aquellas en las que las compañías establecidas tomaron las decisiones, solo un 62% alcanzó el éxito.

Para tener éxito, hay que arriesgar.

Las sociedades se derrumban por múltiples razones, aunque las razones ganadoras, según nuestro estudio, son los objetivos no alcanzados y los choques culturales. A pesar de la retórica de que el fracaso es inherente a la innovación, esta palabrita con "F" está censurada en la mayoría de las compañías porque sugiere debilidad. No en GE, donde David Kidder y Anne Berkowitch, cofundadores de Bionic Solutions, están ayudando a reducir el costo de los fracasos y alentando al gigante industrial a llevar adelante sus inversiones de investigación y desarrollo como lo haría un inversor de capital de riesgo. La firma está realizando múltiples apuestas a innovadoras soluciones, muchas de las cuales no tendrán éxito, pero una o dos probablemente sí lo tendrán, y mucho. Kidder lo llama "fracaso productivo" porque uno fracasa rápidamente y aprende de sus errores. "El éxito no es un gran educador", asegura el ejecutivo.

Conquiste a los escépticos con pruebas, no discutiendo.

Gracias a nuestro estudio, sabemos que dos tercios de las compañías establecidas que dijeron que las start ups habían sido fundamentales en la mejoría de su cultura organizativa tuvieron sociedades exitosas. Pero alcanzar ese nivel de cambio requiere superar inercias, dudas, miedos institucionales. El maestro es Zackery Hicks, el CIO de Toyota EE.UU. Durante la crisis de 2009-10, su riesgosa movida digital convenció a todos del valor del análisis y los datos predictivos. Y aprovechó esa victoria para crear Toyota Connected, la compañía dentro del fabricante de automóviles que explora no solo la llamada IoT on wheels (Internet de las cosas sobre ruedas), sino también sociedades que llevan la idea de "movilidad" a extremos impensados

Jim Stengel, Global cmo de P&G (2001-2008), dictará un seminario en el CMO Latam Summit que se realizará el próximo martes 14 de noviembre en el Four Seasons

Jim Stengel y Tom Post