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Las turbulencias y complejidades en el camino del liderazgo
Vivimos una época de incertidumbre creciente. Un directivo de una empresa muy importante, lo sintetizaba diciendo: "Antes tenía algunas dudas, ahora no lo sé, cada vez estoy más confundido".
En el mundo de la gestión hemos aprendido a resolver el crecimiento del número de las variables con la ayuda de la capacidad de cálculo de la matemática combinada con la informática. Pero la presencia de las interacciones significa conocer los comportamientos derivados de las vinculaciones entre las variables, que dan origen a los fenómenos de multicausalidad.
Nuestro entrenado pensamiento lineal se resiste a pensar sistémicamente para entender la complejidad. Por eso simplificamos y aceptamos la linealidad.
Cuando las variables evolucionan en el tiempo y sus comportamientos generan ciertos patrones que se repiten, la complejidad tiende a buscar caminos de predecibilidad.
Pero cuando la complejidad se encuentra con turbulencias, la incertidumbre se hace presente. ¿Cuáles son las formas de manifestación de las turbulencias? Variadas, aunque podríamos describirlas en dos categorías: las discontinuidades (cambios bruscos políticos, económicos, sociales o tecnológicos) y las sorpresas (sucesos inesperados, innovaciones disruptivas).
Las primeras tienen una manifestación de alto impacto, aunque emergen de una gestación subterránea, poco evidenciada, tal como la primavera árabe.
Las segundas, nadie o pocos imaginan el impacto que pueden tener en un determinado entorno. Tal lo ocurrido el 6 de mayo de 2010, cuando un operador de Wall Street hizo caer la Bolsa en dos horas al vender un billón de acciones de Procter & Gamble, en vez de un millón, como era la orden original.
La historia del mundo moderno está llena de incertidumbre. O sea una combinación de complejidad y turbulencia. Esa es la descripción más adecuada para explicar el fenómeno del entorno, donde la alta dirección convive. Por eso el directivo mencionado al inicio pasó de la duda, o sea la escasez o insuficiencia de elementos para fundar una opinión, a la incertidumbre, que proviene de la falta de interpretación o de conocimientos frente a un problema determinado.
Elegir, seleccionar, designar personas para ocupar cargos de alta dirección de instituciones de magnitud e importancia, desconociendo las condiciones de incertidumbre que caracterizan las decisiones de esos puestos, es un grave error.
Si compartimos nuestra idea de que liderar es el componente del rol directivo por el cual se orienta, se influye y se guía a la gente de una institución, es imposible concebir el liderazgo efectivo de una alta dirección sin las competencias adecuadas para asumir la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.
Cada manifestación de discontinuidad o sorpresa genera impactos en el funcionamiento de los mercados o en la sociedad, y a ello solemos denominarlo crisis. Los presidentes, los gerentes generales y los directores frecuentemente enfrentan crisis, y para ello tienen que desarrollar competencias institucionales donde la tolerancia a la incertidumbre adquiere un peso preponderante, propio de un mundo de turbulencias y sorpresas crecientes.
No es difícil advertir los desafíos que los directivos tienen frente a la indudable complejidad del entorno. Ni tampoco dejar de imaginarnos, con cierto realismo, que podemos enfrentarnos a discontinuidades y sorpresas en un horizonte de tiempo cercano. La pregunta de rigor es: ¿estamos preparados?
Por historia, el directivo argentino es más flexible y sensible a los aleteos de las mariposas, aquellos que anticipan las discontinuidades.
Igualmente, en tiempo de incertidumbre se presentan muchos desafíos y en esos momentos es donde más se necesita un liderazgo coherente y accesible, como base de la generación de credibilidad. Los líderes mejor recordados superaron las crisis con el menor impacto posible hacia su gente.
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