Líderes Shrek. La soledad, una enfermedad del poder
Una promoción muchas veces implica queel ejecutivo termine desconectado del restode la organización; qué se puede hacer
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PARA LA NACIONAndrés Hatum
"Cuando me promocionaron a gerente general tenía una satisfacción enorme: había llegado. Había trabajado muchísimo en pos de esta posición. Dejé la vida, y cuando digo la vida, lo digo en serio: me divorcié, a mis hijos apenas los vi cuando eran chicos, no cuidé mucho mi salud. Pero de todas formas festejé el ascenso. Un año después siento que estoy más solo que nunca y me está afectando no solo mi performance en el trabajo, me está afectando la vida misma". Esta reflexión real de un alto ejecutivo de una empresa industrial argentina, fue lo que me llevó a indagar los problemas que trae aparejado la soledad del poder.
Un estudio de Harvard asegura que el 50% de los directivos encuestados experimenta sentimientos de soledad y que el 61% considera que esa sensación de soledad afecta su performance. ¿Cuáles son las causas de este sentimiento de soledad?
Estructuras grandes, soledad enorme: Hay un tabú respecto al tema de la soledad del poder. Y también existe un círculo vicioso respecto a este punto. Primero, el líder que llega a la cumbre del poder muchas veces se distancia de la gente. Claro, ya no tiene tiempo para poder hablar con el vulgo, o no quiere hablar con ellos. Esa distancia se ve reforzada por la necesidad del líder de clonarse para poder tener tiempo para su equipo directivo. Ese líder intenta estar con mucha gente y termina no estando con nadie. Es por ello que las estructuras que dependen del CEO no deben ser tan grandes como para dispersar su atención de forma tal que no termine generando ni una buena performance ni una profundidad en los temas.
Una investigación realizada por profesores de la universidad de Columbia, Chicago y la consultora Booz & Company indagó el tema de las estructuras que dependen del CEO. Según el estudio, el promedio de los temas bajo control del CEO se duplicó en dos décadas. De cinco reportes directos a mediados de los ?80 a diez a mediados en los 2000. Esto se debe a que las empresas hoy son más complejas, globalmente dispersas y estrictamente controladas respecto a generaciones anteriores, sobre todo, luego de ciertos escándalos corporativos. Con cada vez más reportes, el CEO tiene que multiplicar esfuerzos para estar en todos lados? y en ninguno. La paradoja es que mientras más grande sea la estructura, mayor la soledad del directivo ya que es difícil, sino imposible, liderar, profundizar y generar vínculos con equipos tan grandes.
b Oficinas con glamour, distancia asegurada: "Para ver al CEO o a su equipo tenés que tener una tarjeta SUBE ya que el viaje es largo al piso 36", me comentó un gerente que no estaba muy feliz con la distancia que se generaba entre el equipo directivo y el resto de la organización. Es que muchos directivos cuando logran encumbrarse en la cúspide, también suben de piso, literalmente . Muchas oficinas de los CEO y su equipo más cercano están aisladas y separadas del resto de los mortales. Más arriba en el poder, más alto el piso donde la oficina del CEO se ubica. La ubicación física del CEO colabora definitivamente con su aislamiento.
La Royal Shakespeare Company (RSC) es uno de los teatros más famosos del mundo. Fundado en 1961 en Stratford-Upon-Avon, el RSC se convirtió en una bandera cultural con una importancia extraordinaria para el Reino Unido. Sin embargo, entre 1999 y 2002 el RSC empezó a sufrir problemas organizacionales donde las tensiones internas, problemas directivos y baja moral afectaba al famoso teatro. La crisis llevó a que en 2002 se nombrara a Michael Boyd como director artístico y a Vikky Heywood como directora ejecutiva. En el diagnóstico que ellos hicieron, comprendieron que la distancia existente en el liderazgo anterior debía ser eliminada para poder generar resultados. Era importante cambiar la cultura de un liderazgo distante y solitario a uno donde predominase un comportamiento cercano, igualitario y no aislado. Para lograr esto, se mudaron a nuevas oficinas administrativas donde crearon un espacio abierto compartido por todos. Sus oficinas las ubicaron en los extremos de este espacio abierto para, de esa forma, obligarse a caminar todo el lugar cada vez que tenían que verse los dos líderes. Los empleados, por otra parte, tenían la posibilidad de cruzarse permanentemente con los dos directivos de la organización. Adiós a la oficina en el paraíso. El liderazgo del RSC requería uno más terrenal.
Soy líder, no duermo: Si a los problemas de la soledad que el poder conlleva, le agregamos la falta de sueño, ese líder termina convirtiéndose en lo más parecido a Shrek, la película de DreamWorks que describe inicialmente a un ogro (Shrek) antisocial y monstruoso al que todos le tenían temor.
Según Harvard Medical School, el 96% de los líderes sufren algún tipo de burnout que, al no estar acompañado por buen sueño, empeora la situación. En un estudio llevado a cabo por Nick van Dam en McKinsey, establecieron que la falta de sueño genera no solamente líderes solitarios, malhumorados y de carácter brutal; también genera fuertes problemas en la performance. Las capacidades afectadas por la carencia del sueño, según el estudio relevado por McKinsey son: la orientación a resultados, la resolución de problemas, la posibilidad de ver y analizar diferentes perspectivas adecuadamente y, la capacidad emocional de acompañar al equipo.
¿Qué se puede hacer para evitar la soledad del poder? Primero, intentar una desconexión física y mental con el trabajo. Esto significa generar espacios de recreación social, lúdico y de esparcimiento que el líder como cualquier persona necesita tener. Compartir tiempo familiar, con amigos, tener un hobby colabora con la desconexión y, a su vez, sirve para generar vínculos.
El estilo de vida saludable también es conveniente para estar atentos a factores emocionales y a las decisiones que afectan a la performance. Descansar bien facilita estar más atentos a las necesidades del equipo y a las decisiones directivas. El buen descanso permite estar menos irritables y alejados del equipo que debe generar buenos resultados y al que, como líder, hay que dar soporte.
Finalmente, armar un buen equipo de colaboradores, donde la confianza, experiencia y la competencia abunde. Saber escuchar, estar abierto a nuevas ideas, y darle al equipo el crédito por sus acciones es crítico para acercar al líder y a su gente.
Hay que tener en cuenta que no se lidera solo. Hay mil historias sobre líderes estilo súper héroes, pero detrás de esas historias simpáticas hay un equipo atrás sin el cual ese líder es nada.
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