Los ambiciosos planes de Tinder para cambiarle la vida a la gente

"¡Éstas son las chicas más calientes que haya visto!" Sean Rad -de 29 años y recientemente separado- está inclinado sobre su iPhone, los ojos a centímetros de la pantalla, totalmente enamorado de la última versión de su innovadora app de citas, Tinder. Es un lunes por la noche a mediados de octubre en Craig's, un lugar caliente del oeste de Hollywood poco iluminado donde los paparazis están atentos a cada Uber que llega y Rad no puede creer lo atractivas que son las mujeres en su lista de Tinder. Pasa interminables fotos sorbiendo su habitual Martini, sonriendo como un chico. "¡Esto es una locura!", dice.

Tinder, deliciosamente adictivo, es tanto un fenómeno cultural como una app de citas, una herramienta llamativamente simple que permite ver fotos de usuarios geográficamente cercanos. Si uno pasa el dedo hacia a la derecha registra un "me gusta" y a la izquierda, pasa a la siguiente foto. Si la otra persona también pasa el dedo a la derecha sobre su foto, la app los alerta a ambos que hay una coincidencia y a partir de allí cualquiera de las partes puede iniciar una conversación y, posiblemente, algo más.

Tinder ha crecido aceleradamente a 9,6 millones de usuarios activos diarios y unas 1400 millones de pasadas de dedo por día. Y no se trata sólo de adolescentes buscando enganchar algo: una encuesta reciente de Tinder descubrió que el 80% de los usuarios están buscando algo más que un encuentro de una noche: un público muy motivado y que acepta la publicidad. Tinder es parte de la firma Match Group, que fue creada como una división de la corporación IAC de Barry Diller e incluye otros sitios de citas, tales como OkCupid y Match.com. En noviembre, IAC separó Match Group como parte de una oferta inicial de acciones que recaudó alrededor de US$ 400 millones con una valuación de aproximadamente US$ 3000 millones. Tinder es clave para el atractivo de Match Group y si fuera una operación independiente, según una estimación reciente, su valuación podría superar los US$ 1000 millones.

Pese al rápido éxito de su compañía, Rad ha soportado unos cuantos años inusualmente complicados, incluyendo mucho escepticismo de la prensa, un juicio por acoso sexual e incluso su despido temporario como CEO de Tinder. La mirada del público ha estado sobre él y perdura la percepción de que el negocio es una especie de fraternidad universitaria glorificada dedicada exclusivamente a la promoción del sexo casual. Para Rad este tipo de crítica es "pura basura".

Rad insiste en que su visión de Tinder es mucho más ambiciosa que sólo facilitar ligazones románticas. Piensa convertirlo en un vehículo robusto de publicidad y servicio por suscripción y también cree que tiene aplicaciones más allá de las citas. Imagina una plataforma de "descubrimiento social" que conectará a la gente de maneras que otros servicios no pueden hacerlo. "Tenemos el potencial de agarrar un público masivo tan grande como el de Instagram o Snapchat, pero el valor que damos es tanto mayor que cualquiera de estas apps sociales", dice. "Las relaciones establecidas en Tinder pueden cambiar vidas. ¿A quién carajo le importa la foto Snapchat de hace dos horas?", se pregunta.

Temprano por la tarde en la sede de Los Angeles de Tinder, Rad y tres otros ejecutivos están reunidos en torno a una mesa en un cuarto pequeño y encerrado con paredes blancas y una planta de plástico. En un pedazo de papel pegado precariamente en la puerta, alguien escribió "Oficina del CEO" con marcador azul. El lugar deprimente es temporario y la onda es de pura startup: abundan las remeras y gorras con el nombre de Tinder y hay dos tipos de té en la cocina.

En la actualidad, Rad no sólo está concentrado en mejorar la funcionalidad central de Tinder, sino en cómo ampliar el atractivo de la app y generar ingresos que se equiparen con su influencia cultural desproporcionada. Lanzar nuevos recursos es una gran parte de esa estrategia. Tres semanas antes de la reunión de hoy, Tinder introdujo la opción de "Super Like", que permite notificar con fuerza a una persona que le ha gustado, lo que es una insinuación de flirteo virtual. Las primeras pruebas dieron resultados prometedores. Los usuarios son tres veces más proclives a unirse con alguien que les súper gusta y en promedio esas conversaciones duran 70% más.

Super Like está incluido en Tinder Plus, el servicio premium de la compañía por suscripción, que es un elemento clave de su estrategia de monetización. La app básica es gratis, pero por un arancel mensual Tinder Plus da a los miembros acceso ilimitado y cinco Super Likes por día (los que no son suscriptores acceden a un solo Super Like y un número limitado de pases de cada 24 horas). La tarifa parte de US$ 9,99 por mes y Tinder tiene la osadía de cobrar US$ 19,99 a cualquiera que tenga 30 años o más, como si fuera una escala ascendente de precios por encontrar su alma gemela. "¿Cuánto me pagarías por hacerte conocer a quién será tu esposa?", dice Rad, justificando la propuesta de valor. "¿Diez mil dólares? ¿Veinte mil dólares? Alguna gente probablemente me daría todo lo que tiene". Tinder también gana dinero con publicidad, por supuesto, con compañías tales como la cerveza Bud Light pagando más de US$ 1 millón por campaña para aparecer en el listado de los usuarios.

El carisma desequilibrado de Rad tiene su origen en Bel Air, California, donde se crío como parte de una familia grande y rica. Sus padres, inmigrantes iraníes, son dueños de una compañía fabricante de artefactos electrónicos. Rad recuerda cenas de viernes por la noche ruidosas con tías y tíos y primos y sus "grandes egos y voces. Había que hablar fuerte y nadie temía afirmar que algo que uno dijo era mentira. No siempre lograba hacer oír mi voz". Estudió administración de empresas en la Universidad del Sur de California pero lo dejó luego de dos años y medio en 2006. En vez de ingresar a la compañía de la familia, Rad se lanzó por su cuenta. "Quería ser dueño de mi destino", dice. Creó dos startups sucesivas, una de las cuales, una compañía de marketing de redes sociales llamada Adly, que ayuda a gente famosa e influyente a monetizar su marca, se convirtió en un éxito menor (Rad vendió su participación en ese negocio).

A comienzos de 2012 aterrizó como gerente general de Hatch Labs, una incubadora de New York financiada en parte por IAC. Rad no fue ni de lejos el único creador de Tinder; un equipo de diseñadores, ingenieros de sistemas, gente de marketing y líderes empresarios merecen el crédito por construir la app en el año siguiente, especialmente, Jonathan Badeen, que agregó el mecanismo de pasar el dedo. Justin Matteen, el mejor amigo de Rad, comenzó a trabajar en la compañía ese mismo año (también empezó a salir con la empleada de Tinder, Whitney Wolfe).

En febrero de 2013 Tinder alcanzó los 100.000 usuarios y Rad está convencido que su éxito se basó en haber eliminado "el rechazo y temor" de las citas. Pero dentro de la compañía las cosas no iban tan bien.

Quizás el mayor "problema bueno" de Tinder fue cultural. La startup siempre tuvo un ambiente de trabajo duro y juego rudo. "Era un lugar súper abierto hermosamente caótico donde todos tienen una relación estrecha", me dice un ex empleado. "La gente se juntaba después del trabajo, bebía junta, trabajaba junta. Se le sentía el pulso". Se puede decir que ese ambiente era beneficioso dado que el único producto de la compañía se basa en la idea de conectar gente.

Pero también demostró ser una pesadilla en materia de recursos humanos. La relación entre el mejor amigo de Rad, Matten, y Wolfe (a esas alturas VP de marketing) terminó mal y su separación se contagió a la oficina. Esa primavera Wolfe se separó de Tinder, y en junio presentó una demanda contra la compañía acusando a los ejecutivos de negar su rol en la fundación de Tinder y promover un ambiente hostil a las mujeres. La demanda terminó en un arreglo extra judicial en septiembre por alrededor de US$ 1 millón y poco después Wolfe creó una app de citas llamada Bumble para competir.

Hoy Rad reconoce que manejó mal lo que se convirtió en una disputa pública muy fea. Dice que debió haber actuado mejor para mantener los problemas de relación entre Mateen y Wolfe fuera del lugar de trabajo y que al ser amigo de ambos la situación se hizo mucho más difícil.

La experiencia fue devastadora para Rad y contribuyó a crear la creciente percepción de que la cultura de Tinder era problemática. Para una compañía de alto perfil que buscaba establecerse como un contendiente serio en el mundo empresario, esto era un problema. Para la época en que Wolfe presentó su demanda, el directorio de Tinder comenzó a hablar de traer a un ejecutivo más experimentado para supervisar el día a día de la compañía.

Rad contempló renunciar, pero decidió no hacerlo porque se hubiera sentido culpable al abandonar a su equipo. Y finalmente dio un ultimátum al directorio de Tinder. "Tienen dos opciones -recuerda haberles dicho. Pueden correr el riesgo conmigo y enseñarme a ser el líder que tengo que ser. O pueden decir que no están dispuestos a correr el riesgo y hacer ese trabajo y encontrar otro".

En marzo de 2015 Tinder nombró CEO a Christopher Payne, y Rad se quedó como presidente. Veterano de Microsoft y eBay, el nuevo líder fue traído para, como dice Payne "elevar el nivel de responsabilidad. La compañía había vivido un período tumultuoso". Se podría haber esperado que Rad recibiera mal a Payne, pero ex y actuales empleados (incluyendo Payne) dicen que no pudo haberle dado más apoyo del que le dio. "Estaba increíblemente molesto", dice Rad. "Pero me comporté como un muchacho grande. Fue duro para mí personalmente, pero no podía dejar de estar de acuerdo con el directorio. Fue una decisión que tomamos juntos".

Rad mantuvo perfil bajo, trabajando en productos y marketing, mientras que el nuevo CEO nunca pudo ganarse el pleno apoyo del equipo ejecutivo, situación que se vio exacerbada, según una fuente cercana a la compañía, por rumores de que quería mudar a Tinder de Los Angeles a San Francisco.

Para agosto, pasados cinco meses desde que llegara Payne, el directorio ya lo había sacado. En forma simultánea se decidió que la singular cultura de trabajo de Tinder necesitaba de Rad en el timón. "Para mejor o peor mi identidad está atada a esta compañía", dice. "Tengo mucho más que cualquiera por perder si Tinder se hunde". El 12 de agosto de 2015 Rad una vez más ingresó a las oficinas de Tinder como el CEO de la compañía. Cuando atravesó la puerta, los empleados le dieron una ovación de pie.

Pasados pocos meses desde el regreso de Rad, lo llamativo es lo poco que parece haber cambiado la cultura de Tinder. El cofundador sigue dirigiendo su compañía con una especie de dinamismo amplificado, alentando lo que el jefe de tecnología, Ryan Olge, describe como el "espíritu salvaje" de los primeros tiempos y permitiendo que las cosas lleguen "justo [al borde] sin hundirse en el caos". Ese enfoque ha ayudado a Tinder a mantenerse ágil. Pero muchos ejecutivos de la compañía me dicen que no se ha establecido una política oficial para ayudar a evitar otra situación como la demanda por hostilidad en el lugar de trabajo.

Y para una compañía que se está esforzando por superar su imagen machista, Tinder emplea llamativamente pocas mujeres. "Desde su origen Tinder buscaba ser una aplicación amigable para las mujeres" dice Badeen. "Vemos que nuestras usuarias son quizás las más importantes". Para tener la visión de una mujer, Rad me dice que a menudo invita a una asistente a las reuniones. Y en las cuatro reuniones de las que participo, en las que sólo hay hombres, advierto el hábito casi cómico de contar anécdotas de novias o ex novias para tener un punto de vista femenino. En el momento de mi visita la compañía tenía sólo una ejecutiva (desde entonces contrataron dos más). Fuera de ello el equipo ejecutivo masculino de Tinder se las tiene que arreglar. Rad compara la dinámica con la película Lo que ellas quieren, en la que Mel Gibson tiene la capacidad de leer la mente de las mujeres.

En general los ejecutivos parecen creer que el estilo desinhibido de Tinder es una parte esencial de su éxito. "Siento que no hay nada que no pueda decir en esta compañía", dice Phil Schwarz que reemplaza a Matten como jefe de marketing. "En cuanto desaparece ese diálogo abierto, estás muerto". Rad sostiene que su forma directa es clave en cuanto a cómo da retroalimentación. "Durante un período [luego de la demanda] me sentía sofocado, como que no podía hablar", dice. "Pero soy quien soy y estoy orgulloso de ello. Si la gente no lo ve, que se vaya a la mierda."

En 2012 fue uno de los fundadores y el primer CEO de Tinder. En 2015 el directorio de la compañía decidió incorporar un nuevo CEO independiente. El experimento no funcionó y unos meses después Rad volvió al cargo.

Cinco CEO que como Rad volvieron a sus cargos después de perder el puesto

CEO, Bloomberg LP

1981-2001, 2014-HOY

ASCENSO: En 1981 fundó su agencia de noticias, a la que abandonó para ser el alcalde de la ciudad de Nueva York.

REGRESO: Hace un año retomó su posición en la empresa e impulsó un plan de reconvertir su negocio de las noticias y adaparlo a la era digital.

CEO, Taskrabbit

2008-2011, 2012-HOY

ASCENSO: Con su esposo fundó la empresa de venta online de alimentos para mascotas.

REGRESO: En 2011 dejó su rol en la empresa para hacerse cargo del área de desarrollo de producto. Ante el avance de la competencia, al año retornó a su cargo.

CEO, Reddit

2005-2009, 2015-HOY

ASCENSO: Un año después de fundar el portal, se lo vendió a la editorial Condé Nast y se quedó como CEO por tres años más.

REGRESO: Los nuevos dueños lo volvieron a convocar en 2015 con el objetivo de monetizar la plataforma.

CEO, Twitter

2007-2008, 2015-HOY

ASCENSO: Cuando asumió como CEO su falta de experiencia provocó un fuerte aumento en los costos de la compañía, lo que derivó en su rápido despido.

REGRESO: Ahora volvió para ser convocado con el objetivo de atraer nuevos usuarios.

CEO, Starbucks

1987-2000, 2008-HOY

ASCENSO: Desde la dirección de marketing fue promovido a CEO y logró la consolidación como líder en el negocio del café.

REGRESO: Tras un intento de semirretiro, en 2008 volvió a asumir como CEO y multiplicó por 11 el valor d e la empresa.

Traducción Gabriel Zadunaisky

Por Austin Carr

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