Mercado concentrado: Louis Vuitton fuerza los límites del mercado de lujo

¿Qué se le compra al grupo de lujo que tiene todo? Aparentemente, más diamantes. El 25 de noviembre pasado LVMH, que ya es el jugador número uno en el negocio del lujo global, anunció que se estaba apoderando de Tiffany & Co, donde los operadores de Wall Street gastan unos dólares para tratar de convertir a sus amigas en novias.

La marca americana se convertirá en la 76° adquisición del grupo parisino, sumándose a Louis Vuitton, Dior y el champagne Veuve Clicquot. ¿Cuántos más empresas entran bajo el paraguas corporativo de Bernard Arnault, el patrón de LVMH y su mayor accionista?

El acuerdo tiene un precio equivalente al de una gema perfecta. LVMH pagará US$16.900 millones, Incluyendo deuda neta, equivalente a casi cuatro años de ventas en Tiffany.

La absorción de la empresa fue recibida con el entusiasmo correspondiente a un buen matrimonio. El lujo, en un tiempo poco más que una industria dominada por firmas familiares en Europa, se ha convertido en el coto reservado a unos pocos conglomerados gigantes.

En las últimas décadas ha habido una sensación de inevitabilidad cuando una compañía conocida ha caído en las garras de LVMH, o una de sus rivales, Kering (dueña de Gucci y Balenciaga entre otros) y Richemont (dueña de Cartier y Montblanc).

La adquisición consolida a LVMH en el pico del mundo del lujo. Su ascenso ha deslumbrado desde que Arnault se hizo cargo hace más de tres décadas. El valor de sus acciones se ha triplicado los últimos cinco años, incluyendo un ascenso del 6 % desde enero último.

Con una valuación de €206.000 millones (US$227.000 millones), LVMH ahora compite con la petrolera Royal Dutch Shell por el puesto de firma más valiosa de la Unión Europea

Se dice que Arnault, cuya familia posee la mitad de LVMH (con una sólida mayoría en cuanto a votos) es el hombre más rico de Europa. Desde el pueblo de Robuaix en el norte de Francia, convirtió la firma constructora familiar en una inmobiliaria y luego en una compañía de artículos de lujo.

Se quedó con Dior como parte de un paquete de activos textiles quebrados en la década de 1980, y luego tomó el control de LVMH. El "lobo en cachemira" tiene todo lo que identifica una fortuna de US$100.000 millones, desde una colección de arte pública que alberga un museo parisino diseñado por Frank Gehry, pasando por sus trajes impecables de Christian Dior, hasta un par de periódicos.

"LVMH domina un sector favorecido estructuralmente, sostenido por la globalización y la desigualdad de ingresos", dice Luca Solca de la consultora Bernstein. Su éxito es el resultado de tener el tamaño adecuado -grande- en el negocio indicado y en el momento justo.

Empecemos por el sector. Las ventas de artículos de lujo tales como carteras, relojes y pañuelos Hermès, han aumentado alrededor de 6% anual desde 1996 según la consultora Bain. Estiman que el sector valdrá 281.000 millones de euros este año.

Los compradores chinos, que apenas figuraban en el ranking de 2000 ahora representan un tercio de las ventas y aportan la efervescencia en un mercado en crecimiento.

El tamaño aporta aún más. En un sector con altos costos fijos -que se gastan en marketing pero también en alquileres elevados de tiendas en calles de moda- vender más se traduce en mayores márgenes.

LVMH ha logrado una tasa de crecimiento casi el doble de la del sector en las últimas dos décadas y el año pasado vendió por valor de más de 46.000 millones de euros. Eso es más de tres veces la cifra de Kering y Richemont, sus rivales más cercanos.

Arnault emergió como el comprador más obvio de Tiffany en parte porque la escala da ventajas que no están al alcance de vendedores de chucherías más pequeños. Eso puede parecer extraño a primera vista. Comparado con sectores menores, las fusiones en el mundo del lujo ofrecen pocas oportunidades para reducir costos o lograr sinergias. Nadie piensa que se venderán relojes de Tiffany en las tiendas de Louis Vuitton, por ejemplo.

Pero los analistas piensan que las marcas tienen mejores resultados si forman parte de un conglomerado. Un ejemplo es el de Tiffany. Sus accionistas habían exigido a la administración que aumentara los márgenes y las ventas rápido, apurando de modo injustificado los esfuerzos por recuperarla.

LVMH dice que le dará a Tiffany tiempo y dinero, por ejemplo para renovar sus tiendas y apuntar a un mercado de mayor categoría. Hizo algo similar con Bulgari, una joyería italiana.

Arnault hace unos días dijo que las ganancias en esa empresa se han quintuplicado desde que LVMH se hizo cargo en 2011. El grupo no informa la situación de cada marca (su informe anual contiene más imágenes de modelos cargadas de joyas que minucias financieras), lo que reduce la presión sobre la gente creativa para cumplir con las metas trimestrales.

La escala tiene ventajas más mundanas también. Los conglomerados tienen más poder al negociar, por ejemplo, con propietarios de nuevos centros comerciales en China. Pueden presionar a las revistas por mejores tarifas publicitarias. Se pueden compartir altos costos asociados con crear sitios de comercio electrónico.

Tales ventajas sugieren más concentración. Pero hay límites para LVMH y otros. Uno de esos límites es la oferta. Las marcas que los conglomerados desean comprar por definición necesitan contar con un largo historial y éstas son relativamente pocas. Las que se mantienen independientes, tales como Chanel o Rolex, defienden ese estatus fieramente.

Arnault ha buscado superar esta limitación de modo sutil, expandiendo el sentido de lo que se considera lujo, por ejemplo, incursionando en la hotelería.

Otro límite, que es específico de LVMH, es si un grupo puede manejar tantos negocios diferentes. En otros sectores, los conglomerados se consideran inmanejables y están fuera de moda. Kering se concentró vendiendo Puma, una marca de ropa deportiva, el año pasado.

Pero por el momento la tendencia es a construir imperios, no desmantelarlos. Algunos se preguntan si Richemont y Kering podrían fusionarse para mejorar sus perspectivas de negocios.

LVMH no deja de tener desafíos. Es incierto el futuro del sector del lujo. El crecimiento en China no durará para siempre, especialmente si continúan las tensiones comerciales. Incluso los consumidores de Dom Perignon sienten el impacto de las recesiones.

El marketing ha tenido que evolucionar para atraer a los millennials a los que les importan Instagram y la sustentabilidad. Cada vez hay más comercio online, donde gigantes como Amazon y Alibaba están al acecho.

Quizás la mitad de las ganancias de la firma provengan de una sola marca, Louis Vuitton. Arnault ha dicho claramente que LVMH es una firma familiar y que uno de sus hijos (cuatro de ellos trabajan en la empresa) se hará cargo.

A los setenta años el empresario tiene firmemente el control de sus negocios. Pero con el paso del tiempo el interrogante de si sus herederos han heredado su talento para vender productos de lujo será cada vez más imperativo.

¿Puede el lujo seguir vendiendo a cada vez más gente y sin embargo retener su atractivo? Hasta ahora lo ha hecho. Pero el sector que Arnault ayudó a crear es joven, pese a la cualidad de intemporal que busca exudar.

Ha prosperado invirtiendo de modo extravagante para lograr que la gente compre cosas extranjeras hermosas que no necesita. Es el modelo de negocios arquetípico de estos tiempos. ¿Pero qué pasará si los tiempos cambian?

Traducción Gabriel Zadunaisky

The Economist

• Qué pasa en los negocios

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