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Adiós a CableVisión y Fibertel: La nueva estrategia de Telecom para Personal y Flow
Roberto Nobile, el CEO de la compañía, cuenta cómo se tomó la decisión de terminar con dos marcas emblemáticas y adelanta los planes para desarrollar la infraestructura 5G en el marco de una transformación digital de toda la organización
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LA NACIONAlfredo Sainz
Hace unos días la empresa Telecom sorprendió al mercado con el anuncio de una reorganización de todo sus negocios. La renovación incluye la concentración de las operaciones en tres marcas: Personal, Flow y la propia Telecom, y la desaparición de otras emblemáticas como CableVisión y Fibertel, pero también va más allá de un cambio de nombres.
Desde su flamantes oficinas en Munro -que se levantan en un edificio que hasta hace poco hospedaba a DirecTV-, Roberto Nobile, el CEO de la compañía controlada por el fondo FintechAdvisory (del empresario mexicano David Martínez) y la sociedad CableVisión Holding (de los dueños de grupo Clarín), adelantó a LA NACION la inminente incursión de Telecom en el negocio de las fintech con Personal Pay, los planes para la plataforma Flow, el desarrollo de la infraestructura 5G y cómo se preparan ante una eventual nueva embestida del Gobierno nacional y su objetivo de convertir al acceso a Internet en un servicio público.
–¿Por qué decidieron avanzar con este cambio de marcas?
–Como parte de una transformación digital necesitábamos también evolucionar la forma de comunicarnos con nuestros clientes. Nosotros venimos desde hace ya tres años trabajando muy duramente en la transformación digital de la compañía. Y cuando digo transformación digital no es un claim, es realmente la transformación puertas adentro: sistemas, redes, sistema de monitoreo, preparar la red para el 5G. Y la transformación hacia afuera tiene que ver con que los clientes quieren conexión total. En este nuevo mundo el concepto de conexión total pasa a ser híper relevante. Y este cambio es básicamente ir a la convergencia total de las redes, tanto las redes fijas como las móviles, dando un servicio en continuo a los clientes. Personal va a ser nuestra marca al servicio de la conexión total. Tanto dentro como fuera del hogar, convergiendo las redes fijas y móviles. Y Personal refiere a una marca que es joven, es nacional, no está atada a una estructura geográfica, es flexible.
-¿Por qué eligieron a Flow y no a CableVisión?
-Flow pasa a ser el punto de encuentro de nuestro ecosistema de entretenimiento. Entretenimiento que va más allá del video que nosotros proveemos con el servicio tradicional, sumando en la app todos los partnerships que tenemos con Paramount+, Disney+, Star+, Amazon, Netflix. Flow requiere un tono y una cercanía con los clientes distintos a los de un servicio de conectividad. Por eso la marca es mucho más cercana y hemos estado construyéndola en los últimos dos años. Y la tercera pata es Telecom. Una marca robusta, sólida, con amplísima trayectoria que va a ser nuestra marca para el mundo B2B, el mundo de los negocios corporativos.
–¿No es muy arriesgado dejar afuera marcas consolidadas como Cablevisión y Fibertel?
–Teníamos seis marcas, todas fuertes, y lo que hicimos fue buscar cuáles eran las que tenían un mayor “ancho de banda” y podían tomar atributos de otras categorías. En todos los casos, no fue solamente que lo decidimos nosotros, sino que también testeamos con nuestros clientes y trabajamos con varias agencias. La agencia Don es el partner en este replanteo estratégico de la comunicación central de la marca y todo el sistema visual de arquitectura marcaria fue desarrollado por la agencia Alegría. En el caso de Personal es una marca que puede tomar la categoría de la banda ancha fija dentro del hogar. Personal va a ser también una suerte de hub de nuevos servicios vinculados con la conexión total. Por ejemplo, Personal Pay es una nueva plataforma de fintech que estamos lanzando próximamente. La idea es que sea una app que tenga todas las posibilidades de pago de servicios. Ya tenemos todas las integraciones hechas para operar tarjetas de crédito o débito, físicas o virtuales.
–¿Sumaron algún socio para la fintech?
–No, fue un desarrollo propio. Arrancamos en mayo/junio de 2020 la construcción y hoy, un año después, tenemos una aplicación sólida. Ya tenemos ya 10.000 clientes que la usan en modo de test. Estamos aprendiendo también de la prueba y el error. Nos cuesta mucho equivocarnos y nos enoja. Pero aprendimos que equivocarse es parte del negocio. Hoy tenemos cinco millones de clientes que recargan su línea de celular tres veces por mes. Ese es un público al que nosotros queremos atender. Un público no bancarizado, que no tiene tarjeta de crédito.
–¿Por qué ahora? ¿Cuál fue el punto de inflexión para decir dejamos Cablevisión, dejamos Fibertel?
–Necesitábamos empezar a comunicar en forma integrada. La propia transformación de la compañía nos estaba pidiendo tomar un camino para la construcción de los sitios, para que la gente no se maree a la hora de encontrar lo que estaba buscando. Es un momento neurálgico para pasar a unificar las marcas y simplificar nuestra propuesta
–El Gobierno quiere avanzar con una declaración de Internet como servicio público a través de un DNU y con el congelamiento de tarifas. ¿Cómo impacta en la empresa?
–Es una medida que afecta a toda la industria. Nosotros en ningún momento cortamos el diálogo con el Gobierno. Seguimos conversando como industria. De hecho hace unas semanas se hicieron las jornadas del sector y hubo una clara demostración de que todo el ecosistema está junto en pos de una regulación mucho más clara y más transparente y que de visibilidad e incentivos para la inversión. Con respecto al DNU, todos judicializamos. La industria tiene una medida cautelar muy fuerte. Y alcanza a todos los ISP. Después hay un sinnúmero de cautelares que ya están en cámara para Telecentro, para DirecTV, para nosotros. En Misiones. En Córdoba. La judicialización se hizo en un montón de lugares.
–¿Cree que hubo una respuesta del Gobierno a la fusión entre CableVisión y Telecom?
–Si hay algo que quedó claro es que la operación nuestra no generó ningún tipo de freno en la actividad. La fusión, que sucedió hace ya tres años, generó una dinámica competitiva enorme. Todo el universo del ecosistema se activó. La competencia se activó. Lo hicieron Movistar, Claro, Telecentro, DirecTV. Entonces lejos de tener un problema competitivo estamos ante una industria sana, con una altísima penetración. Con lo cual el decreto lo único que hizo fue levantar un warning respecto de la previsibilidad de toda una industria completa. Nosotros deberíamos estar trabajando con el Gobierno en otro tipo de agenda, como la licitación del espectro 5G. Tenemos que empezar a discutir estos temas. Brasil ya está citando para noviembre el espectro 5G y lo que sabemos es que ellos están yendo a un concepto de 90% del precio a cambio de inversión. Si vale 100 pesos el espectro 90 pesos se dan por pagados cuando hacés inversiones por $90. Comprometés inversión y pagás con inversión. Porque lo que está buscando el regulador ahí es despliegue rápido, masivo.
–La idea no es recaudar, sino fomentar las inversiones ...
–Claro, porque eso genera muchísima actividad económica y más productividad.
–¿Qué tan atrasados estamos comparado con Brasil?
–En la Argentina todavía hay espectro 4G retenido. Por otra parte, el mundo de los negocios se mueve por el volumen. Y el volumen viene driveado por los dispositivos. Acá se estima que para el 2023/2024 el 30% de los dispositivos van a ser 5G, a un valor que se ubicará en los 200/250 dólares, cuando hoy cuestan 1000 dólares. Entonces para el 2023/2024 tenés que tener la red 5G desplegada. Porque los propios clientes van a tener ya los dispositivos en la mano. La gente va a estar ahí con una necesidad. Para llegar a ese momento estamos haciendo todos los trabajos que tenemos que hacer internamente. Y además, ya tenemos cinco sitios 5G en AMBA y otros cinco en Rosario, y para 2022 estamos previendo llegar a los 120 sitios.
–¿Cómo ven el mercado? ¿Se vienen más fusiones y adquisiciones?
–Hoy es de público conocimiento que Telefónica anunció la no venta del paquete en Latinoamérica. Creo que es una decisión lógica lo que están haciendo y que van a mantener sus operaciones sin problemas. La industria va a seguir invirtiendo y no veo cambios.
–¿Hay lugar para tantos jugadores del tamaño de Clarín, Telefónica y Claro?
–Nosotros somos Telecom, no somos Clarín. El accionista no es Clarín, sino CableVisión Holdings que tiene el 40% del paquete accionario. Igualmente, hoy la industria está afectada por los precios y va a tener problemas para salir adelante si la situación económica se sigue deteriorando. Lo que necesitamos es acceso al mercado de capitales, algo que existe para las compañías que se diferencian del país. En el mundo hay dinero. Lo que necesitamos es previsibilidad.
–¿Cuál es la aspiración con el cambio de marcas en términos de share?
–En el mundo móvil estamos liderando en market share y la idea es sostener esa participación. No estamos pensando en crecer ya que con un negocio con tanta penetración no hay mucho espacio. Y si te vas a lanzar a la búsqueda de market share, terminás destrozando valor. Es un negocio que está sólido. Lo que hay que hacer es rentabilizarlo con las inversiones en el despliegue del 5G que tenemos que hacer.
–¿Hay planes para tener un streaming propio?
–Hoy Flow puede transformarse en una OTT (plataformas de streaming). De hecho cuando vos estás en el iPad, en el celular o en la computadora es 100% streaming. Tenemos contenidos licenciados. Tenemos producciones propias. Y además, contamos con todos los contenidos deportivos relevantes que están en la grilla. Y los que no sean relevantes, más de nicho, van a estar en los OTT.
