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Ajústense los cinturones. La generación Z ya está trabajando
Para captar al talento joven las empresas deben reorientar su oferta tomando en cuenta las nuevas exigencias
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Sofía tiene veintiún años, cursa el último año de Administración de Empresas y es parte de los más de tres millones de seguidores de Lil Miquela (@lilmiquela), una influencer virtual que hace poco rompió con Nick, su novio humano. No entiende a qué se refieren los mayores cuando hablan de “tecnología”. Para ir ganando experiencia, trabaja como pasante en una empresa de consumo masivo, aunque para nada se ve ahí una vez que complete la carrera. Ni siquiera está segura de hacer algo vinculado a su futura profesión. Para ella, la pandemia es cosa del pasado, y –aunque está muy angustiada por la guerra en Europa– su visión sigue siendo pasar uno o dos años recorriendo el mundo sin un plan determinado. Solo sabe que en la primera etapa va a ser en Tailandia. Sofía es una exponente de la Generación Z, los nacidos entre fines del siglo veinte y principios de la pandemia. Hoy las “Sofías” comienzan a ingresar al mundo laboral, y los encargados de reclutar talento joven se devanan los sesos para entender cómo atraerlos y motivarlos.
Mitos generacionales
Antes de pensar cómo seducir a los jóvenes, hay que romper con ciertos mitos. Cuando se consulta sobre qué factor influye en la conformación de las características de los jóvenes, existe el sesgo de señalar su relación con tecnología de punta, pero ese es solo uno de los varios.
El contexto histórico también tiene fuerte impacto al conformar una generación. Hay ciertos acontecimientos que marcan el temperamento de las personas cuya influencia es mayor durante la juventud. Hechos como la llegada del hombre a la Luna, la explosión del transbordador Challenger, el Rock & Roll, la crisis de 2001 en la Argentina, la pandemia o la invasión rusa a Ucrania, marcan a todas las generaciones que conviven en el momento histórico, aunque con diferente intensidad según la edad. Cuánto más joven sea la persona, más fuerte suele ser la marca que deja en su carácter, ya que cuenta –por así decirlo– con menos “anticuerpos” frente a acontecimientos disruptivos.
Además de los mencionados antes, hay otros elementos que contribuyen a modelar el carácter amplio de una persona. La cultura, el nivel de educación, la situación socioeconómica, la región, la nacionalidad, la vocación (no es lo mismo una joven que eligió ser ingeniera nuclear que uno volcado a estudiar filosofía), el barrio... todos son factores de impacto. Suponer que solo el rango de edad, la relación con la tecnología y otras cuestiones superficiales, como la manera de vestirse o de hablar, son los que definen las cualidades generacionales es una simplificación riesgosa cuando se busca trazar un modelo colectivo.
La gestión de las personas
Javiera Ruiz, Chief HR Officer en Despegar en Chile y ex VP regional de Talento, considera que “En este momento notamos que los talentos valoran aspectos como la flexibilidad, la capacidad de adaptación, las posibilidades de aprendizaje y desarrollo, y de hacer carrera internacional”. “Demandan una agenda laboral que les resulte atractiva con propósito y sentido, y tienen una constante necesidad de feedback y empoderamiento”, puntualiza Diego Orlando, HR manager de Nestlé Nespresso. “Se interesan por el formato del trabajo –ya sea presencial, remoto o híbrido–, comparan en detalle los beneficios que se les otorga, y esperan tener oportunidades de carrera y de desarrollo rápidamente”. Orlando pone énfasis en la buena recepción que tuvieron los proyectos de sustentabilidad encarados por la empresa, como la eliminación de insumos de un solo uso, tales como cucharas y vasos de papel. Por último, señalaba que juzgan como una injusticia si no se les da un espacio para expresarse y ser escuchados.
En PedidosYa consideran que, con los jóvenes, los modelos genéricos de gestión de personas perdieron vigencia y que es necesario enfocarse en las necesidades específicas de cada perfil. Gonzalo Bergé, Chief People Officer de la compañía, considera que, además de los beneficios relacionados con la flexibilidad, debieron incorporar otros “que tienen que ver con el bienestar físico, mental y financiero de nuestros equipos”. Dentro de éstos mencionaba apps de mindfulness, yoga y meditación para los que estén interesados, así como una línea de asistencia gratuita que ofrece soporte psicológico, legal y financiero. Para Bergé, otro aspecto que valoran los jóvenes es el cuidado por el medio ambiente. En resumen, para atraer al talento joven se trata de “entender que el equilibrio entre el trabajo y la vida privada es posible, a ser más flexibles, más creativos, más solidarios e inclusivos”, finaliza Bergé.
En primera persona
Para Alan (24 años), lo que hace atractiva a una compañía es la flexibilidad de horarios, el balance entre oficina versus home office y la manera de vestirse. Además, la evaluación por objetivos es una condición sine qua non: “Si me vas a medir a qué hora entro y a qué hora salgo en lugar de hacerlo por objetivos, para mí es un no rotundo”. En la misma línea, Francisco (24) considera que “Si tenés que laburar en (nombra a un banco tradicional) de camisa y zapatos o en Ualá de remerita y zapatillas, ¿con qué te quedás? Entre el dominante y disruptor, para captar talento, gana el último”. Para Alan, los bancos tradicionales están tratando de cambiar para no quedar afuera del mercado: “Yo trabajo en un banco y la oficina parece Google. Gente de jeans y zapatillas. Siento que hace tres o cuatro años esto era impensado. No les queda otra, sino la gente se les va”.
Andrés (24) sugiere que esas cosas son solo el punto de arranque y que, si las empresas no las aplicaran, “estarían muertas competitivamente”. En su caso, los diferenciales a la hora de elegir un lugar para trabajar pasan por otro lado: “Primero, el valor que esa empresa aporta a la sociedad; segundo, el valor que aporto yo, es decir, el impacto que tiene mi posición; tercero, el fit ideológico/cultural ya que busco que mis valores coincidan con los de la compañía; cuarto, el potencial de crecimiento de la empresa, por ende, el mío; por último, quiénes son los líderes, en particular mi jefe”. Iván se fija en las cualidades de la gente: “Que las personas sean humildes, inteligentes, curiosas, que valoren mi tiempo y que tengan sentido del humor”. También le interesa que los equipos sean chicos, ya que “te sentís el dueño”.
El sueldo fue mencionado por todos. Con un pragmatismo salvaje, Andrés enfatiza que: “Cuando me leen la lista de ‘beneficios’ solo pienso en tiempo versus plata. El resto son espejitos de colores”. Algo similar opina Constanza (23): “El sueldo es básico, me voy corriendo si descubro que lo que me pagan es una miseria respecto de los valores del mercado”.
Varios señalaron las posibilidades de crecimiento que ofrece la compañía, pero les resulta frustrante la cantidad de niveles que se deben ascender hasta llegar a posiciones de liderazgo. Para Francisco: “Nadie quiere escalar dieciocho posiciones para llegar a CEO. Constanza se sincera: “Me da mucha fiaca que haya mil posiciones y que sigas siendo ‘analista’ a los tres años entre junior y senior”.
La generación Z recién empieza a ingresar en el mundo del trabajo. Es muy pronto para dibujar su perfil laboral con exactitud. Quedan muchas preguntas pendientes, por ejemplo, la actitud escéptica y hasta un poco cínica respecto al trabajo: ¿Se origina en que hoy el poder está del lado de los jóvenes debido a la escasez de talento? ¿Se tratará solo de una cuestión transitoria de oferta y demanda, o de una tendencia marcada por la enorme cantidad de información que manejan? ¿Es una reacción de rechazo a la falta de coherencia que observan en algunas corporaciones entre lo que dicen y lo que hacen en asuntos que valoran? ¿Es sustentable esta actitud a mediano y largo plazo? Solo el tiempo podrá contestar estas y otras preguntas. Mientras tanto, si quieren reclutar el mejor talento joven, las empresas deberán tener preparadas paciencia, flexibilidad mental y billeteras. Y si esto no les alcanza, un buen psicólogo los puede ayudar.
