Gerentes de Felicidad: cuando irradiar buena onda no sirve

“Difícilmente se puede encontrar un trabajador competente que no dedique una cantidad considerable de tiempo a estudiar cuán lentamente puede trabajar y aun así convencer a su empleador de que va a buen ritmo”. Estas palabras de aliento sobre los empleados son de Frederick Taylor, el padre de la teoría de la administración científica en 1911. Definitivamente Taylor no pensaba que los empleados eran un baluarte para la organización; su foco era el proceso, no el empleado, por lo que la felicidad ni siquiera estaba en la mira de la teoría tayloriana. Charles Chaplin plasmó claramente el impacto de esta teoría en su película Tiempos modernos.

Pero el tiempo cambió y luego vino Elton Mayo, que, a partir de los estudios o experimento Hawthorne a fines de la década de 1920 y principios de la de 1930, consideró que las personas no solamente eran un engranaje más en el proceso productivo, sino que estaban en el centro mismo de la organización y la productividad. Es más, más allá del proceso, el contexto en el que las personas trabajan tiene un impacto enorme, concluye Mayo. Bienvenidos al mundo de la teoría de las relaciones humanas. Finalmente, las personas eran consideradas humanas y no un tornillo en un engranaje productivo.

Esto cambió el sistema motivacional también. Mientras para la teoría tayloriana la motivación extrínseca era suficiente, para la teoría de Mayo se requería más motivación: intrínseca y, por qué no, trascendente. La motivación extrínseca se arregla con dinero y palo: dinero cuando se hacen bien las cosas, palo para el que no sigue las reglas. La motivación intrínseca y transcendente requiere que al empleado le guste lo que hace, que tenga ganas, pasión y, por qué no, que sea feliz. Y aquí empezaron los problemas ya que aparecieron los promotores de la felicidad… boba.

La tendencia a lograr la felicidad a cualquier costo termina agotando a todos los empleados. Empresarios como Tony Hsieh, el fundador de Zappos, una plataforma de venta de ropa y zapatos, escribió un libro titulado Entregando felicidad como mantra cultural de la compañía. Otras empresas nombraron un chief happiness officer (gerente de la felicidad). Imagino yo que esta gente iría con una sonrisa pegada todo el día para irradiar felicidad al resto de los colaboradores. Estos gerentes que funcionan como grúas para levantar el ánimo de los empleados pueden llegar a hacer cualquier cosa con tal que la gente se ría. En una empresa de retail, por ejemplo, en el departamento de camas, colchones y sommiers se organizó una lucha de almohadas entre clientes y empleados. En la sección “placares” los empleados se escondían dentro de aquellos para salir cuando pasaba un cliente, que, si no se infartaba del susto, podría reírse de la ocurrencia.

No se puede negar que una persona más feliz trabaja mejor, más motivada y, definitivamente, es más productiva. La investigación realizada por la Saïd Business School, de la Universidad de Oxford, en colaboración con la empresa multinacional de telecomunicaciones británica BT, ha encontrado un vínculo concluyente entre la felicidad y la productividad. Todo lo que cada empleado tenía que hacer era hacer clic en un emoji simple cada semana para indicar su nivel de felicidad. Esos trabajadores estaban encargados de vender a los clientes ofertas de banda ancha, telefonía y televisión. En total, los autores recopilaron respuestas adecuadas de 1161 personas durante un período de seis meses. Los resultados fueron sorprendentes. Los trabajadores realizaron un 13% más de ventas en las semanas en las que estaban felices que en las semanas en las que estaban infelices. Esto no se debió a que estuvieran trabajando más horas; en las semanas felices, realizaron más llamadas por hora y fueron más eficientes en convertir esas llamadas en ventas.

Poner un gerente de felicidad habla mal de la organización que requiere dicho puesto. Si necesitan alguien que empuje la felicidad ajena es porque son todos infelices. La felicidad no se logra con actividades de cotillón que hacen parecer a la empresa más a una secta que a un lugar de trabajo. Se adquiere mediante prácticas de management que apunten a una mejor cultura organizacional.

¿Qué hacer para que la gente sienta, si no felicidad, al menos que trabaja en una buena compañía y no en un neuropsiquiátrico? Primero, los empleados tienen que estar bien informados sobre los planes de la empresa y también son participados y consultados sobre los roles que desempeñarán. Segundo, el personal se tiene que sentirse capaz de plantear problemas a sus jefes sin temer por sus empleos. Es lo que la profesora Amy Edmonson llama seguridad psicológica, animarse a levantar la mano y hablar sin miedo a represalias. Esto permite un intercambio sincero de ideas y se evitan problemas graves, porque muchas veces el miedo genera que la gente evite hablar aunque tenga la respuesta correcta a un problema. Tercero, una organización con equidad interna y sin acoso laboral es una que puede generar espacios de comodidad y felicidad entre sus colaboradores. Cuarto, la gente puede trabajar arduamente, pero también hay espacio para recuperarse y disfrutar del tiempo con sus familias o con quienes ellos quieran. Quinto, el espacio de trabajo es adecuado y no un chiquero; se pagan sueldos decentes y no sueldos miserables. Nadie es feliz si no llega a fin de mes. Sexto, los líderes y jefes reconocen el trabajo bien hecho, para algo son jefes. Séptimo, en la empresa no se explota a las personas, se la respeta. Octavo, se trabaja por objetivos, eso quiere decir que no hace falta ir todos los días a la oficina a calentar la silla. Los colaboradores pueden tener la flexibilidad de poder trabajar en donde deseen además de ir a la oficina algunos días. En resumen, a la gente se la trata como personas, no como simples unidades contables.

En definitiva, la felicidad es importante, pero no la boba, esa que no va a ningún lugar. No tiene sentido pagarle a alguien para vestirse de clown con título de gerente de felicidad. Esa felicidad es inocua. En lo que hay que trabajar es en la profundidad de la cultura organizacional; entender si los valores que la conforman son los adecuados para hacer de esa organización un lugar óptimo para trabajar. Hoy se habla de marca empleadora, que no es más ni menos que entender qué elementos hacen atractivo y qué elementos generan retención en un trabajo. La felicidad boba es ajena a esta marca porque el maquillaje se sale rápido.

Por Andrés Hatum

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