La debacle de Chipotle: cómo la cadena de comida rápida se está comiendo a su propio negocio

La reunión anual de accionistas de Chipotle del 11 de mayo prometía ser algo bizarro. Activistas e inversores iracundos estaban dispuestos a descargarse contra los co-CEO de la cadena de restaurantes, Steve Ells y Monty Moran.

Dos semanas antes Chipotle había informado pérdidas trimestrales de US$ 26,4 millones -era la primera vez en sus diez años como compañía que cotiza en Bolsa- luego de un brote de la bacteria E. coli muy comentado y varios incidentes sanitarios posteriores. Habían caído las ventas de los restaurantes casi en un tercio y las acciones se hundieron 30%. De acuerdo con informes, era casi seguro el intento de cambiar el directorio de la compañía. Como dijo un importante asesor de inversiones, sus "fracasos dañaron la marca y borraron miles de millones de dólares de valor de los accionistas". Diez mil millones de dólares desde el pico del precio de las acciones, para ser precisos.

Llego al hotel Grand Hyatt de Denver poco antes de las ocho de la mañana. El lugar de reunión, una sala de conferencias sin ventanas, es sorprendentemente pequeño e incómodamente íntimo, con sólo tres filas de nueve sillas frente a una mesa con un mantel. Aparentemente, esto es lo habitual en las reuniones anuales de Chipotle, como lo es el hecho de que son cerradas a la prensa. (Logro ingresar mostrando que un fondo mutuo incluido en mi cuenta de ahorro para la jubilación incluye acciones de Chipotle entre sus inversiones).

Ells y Moran entran minutos más tarde y se sientan frente a la mesa. "Buenos días", dice Ells, café en mano. Moran rápidamente informa la agenda y cumple con demás formalidades. Pronto ofrece la palabra para preguntas. Uno de los críticos más duros de Chipotle, Michael Pryce-Jones, del fondo CtW Investment Group, se pone de pie y le grita a los CEO de la compañía casi dos minutos. "Han pasado de una marca amada a una que ha sido abandonada de un modo sin precedentes", los reta. Comparando sus errores recientes con el escándalo de Volkswagen por las emisiones de sus autos y el derrame de petróleo de Deepwater Horizon de BP, implora al directorio que "considere seriamente renuncias".

Los dos CEO mantienen cara de piedra. Moran responde: "Creo que el mejor plan de acción para nosotros en este punto es concentrarnos en las cosas que han hecho a Chipotle tan popular a lo largo de los años, del modo más notorio hacer funcionar restaurantes magníficos con buenísima comida y gran servicio al cliente". Trata de pasar a otra pregunta, pero Pryce-Jones interviene para exigir que se tome en cuenta su moción. Moran le dirige una mirad severa y lo interrumpe diciendo: "Esa es la respuesta".

Luego de 37 minutos, Ells da por terminada la reunión. Nadie renuncia. No hay cambios en el directorio. La mayoría de los votos ya habían ocurrido antes de la reunión y la mayoría de los inversores apoya los deseos de la conducción. ¿La única victoria para los accionistas insatisfechos? Una resolución que da a todo el que tenga al menos 3% de las acciones de la compañía la capacidad de nominar sus propios candidatos al directorio.

Mientras veo a Ells sonreír para una foto (con el único accionista feliz que participa de la reunión) antes de apresurarse a partir, existe la sensación de que la conducción de Chipotle simplemente cumplió con las formalidades de este encuentro. Por cierto que no han aprovechado la oportunidad para tratar de recuperar el sostén de algunos accionistas que antes los apoyaban.

Durante años, clientes de restaurantes conscientes y horrorizados por las cadenas de comidas rápidas, los aditivos alimentarios que agregan a la carne y los males de las grandes cadenas de alimentos, han sentido una atracción casi religiosa hacia la misión de "Comida con Integridad" de Chipotle -su compromiso de sólo utilizar ingredientes frescos, manteniendo en alto la ética en la provisión de materias primas y revolucionando el modelo de las comidas al paso- como si comer en Chipotle pudiera alimentar el alma junto con el cuerpo. La compañía pasó de tener una sola sucursal en Denver en 1993 a alrededor de 2000 locales, convirtiéndose en la envidia del sector por su ética (y precios) premium, así como innovaciones tales como el servicio de línea de montaje espectacular pero al mismo tiempo eficiente.

Un brote bacteriano de E.coli, que se convirtió en una noticia de alcance nacional, a mediados de 2015 hizo añicos todo, pese a que no tuvo consecuencias mortales.

Cuando se produjo un brote atribuido a ensaladas empaquetadas de la marca Dole y que provocó cuatro muertes el año pasado el clamor público no fue ni remotamente tan intenso o sostenido (pese a que hay una investigación federal en curso). Cuando Tesla informó de la primera muerte de un conductor que utilizó su recurso de piloto automático en junio pasado no afectó en absoluto el precio de las acciones. ¿Por qué estas muertes fueron sólo hipos para la reputación de Dole y Tesla? En cambio, Chipotle pasó un año en el infierno aunque nadie murió y más de 265.000 estadounidenses se ven afectados anualmente por enfermedades vinculadas con E. coli.

Es comprensible, quizá, que alguna gente de Chipotle sienta que la compañía ha sido juzgada injustamente por funcionarios de salud, los medios y sus propios clientes. Pero Chipotle no ha tenido más opción que enfrentar la realidad de que su status prestigioso se ha evaporado. Y no hay un camino obvio para recuperarlo.

En la despiadada industria de las comidas rápidas, Chipotle logró diferenciarse rechazando las tácticas tradicionales de sus rivales. Otras cadenas buscan enganchar a la gente con los menús por un dólar o las vinculaciones con películas taquilleras. Chipotle nunca utilizó siquiera los ítems de comida numerados ("Quiero el N° 3 por favor").

La mente genial detrás de todo esto fue el jefe de marketing de Chipotle, Mark Crumpacker, un amigo de la universidad de Ells. Crumpacker, que dirigía una agencia de promoción de marcas antes de ingresar a Chipotle en 2009, se cuidó de no permitir que estos tipos de iniciativas artificiales determinaran la dirección y la identidad de la compañía. "Es el fin del marketing", le dijo a Fast Company en 2012. "Una vez que te subes a ese tren, es realmente difícil bajarte."

En cambio Crumpacker lanzó cortos animados promoviendo la ética de alimentos de Chipotle, encargó a novelistas tales como Toni Morrison y Jonathan Safran Foer la escritura de piezas breves originales para colocar en los paquetes de alimentos y creó un festival de "comida, música e ideas" llamado Cultivate. Los resultados dieron a Chipotle un aura creativa, éticamente consciente y ganó para Crumpacker y la compañía una montaña de premios publicitarios, que cubren los estantes de su oficina. También permitió a Chipotle prosperar sin las inversiones de alto costo convencionales en publicidad de comida al paso. En 2015, la compañía gastó tan sólo US$ 69 millones en marketing, o 1,5% de sus ventas. McDonald's gastó US$ 718 millones o 2,8% de sus ingresos.

Pero luego de su crisis de sanidad alimentaria la compañía advirtió que esta orientación preexistente era demasiado limitada. Necesitaban atraer a los clientes de regreso a los restaurantes y rápido. Su esperanza era que si los clientes alejados simplemente volvían a probar los burritos y tacos de Chipotle, recordarían por qué les encantaban y se retomaría el impulso de la compañía. Dada la filosofía de marketing de Chipotle no podía adoptar simplemente las tácticas convencionales de las comidas al paso. Cuando Jack in the Box tuvo su crisis de E. coli en 1993, que trágicamente mató a cuatro niños, casi quebró. Entonces redujo el precio de casi todos sus ítems, ofreciendo permanentemente su hamburguesa Jumbo Jack por sólo 99 centavos de dólar y en tres años ya se había recuperado.

Las opciones de Chipotle eran más reducidas. Entre otras cosas, un menú con descuento no podría sostener el alto costo de los Alimentos Con Integridad y podría dañar el posicionamiento de la marca de la compañía como de comida al paso premium.

Para una compañía que se ha basado en la velocidad y la eficiencia para prosperar, Chipotle se ha mostrado lenta para adaptarse. Por más que habla de comida fresca y local, no ha abrazado ofertas de alimentos de temporada que podrían alentar a los clientes a visitar más a menudo.

La marca de Chipotle se ha visto golpeada en un grado que parece fuera de proporción con la escala de sus limitados brotes de sanidad alimentaria. Pero siempre ha habido un riesgo inherente a la búsqueda de la compañía de una misión tan elevada como Alimentos Con Integridad, dice Crumpacker. No le sorprende que Chipotle haya sufrido un castigo más severo a su reputación que Tesla o Dole luego de sus recientes crisis. "La gente que compra productos de Dole no es lo mismo", dice. "Hay un Chipotle en cada pueblo, mucha gente tiene relación con la cadena, recuerdos de ir cuando estaban en la secundaria o de llevar a sus chicos." Los brotes quebraron esa sensación especial para muchos clientes.

Lo que es más, Chipotle nunca podría ofrecer a los clientes un cierre satisfactorio a lo que causó el problema originalmente. "Cuando no sabes de lo que se trata -continúa Crumpacker- la gente dice: 'Bueno, ¿y lo arreglaron?'"

¿Está Chipotle más cerca de ofrecer Alimentos Con Integridad 100% o más lejos? Cuando pregunto a Michael Pollan, autor de The Omnivore Dilemma (El dilema omnívoro) y promotor de comer de modo responsable, acerca de si Chipotle sigue siendo su restorán de comidas al paso favorito, ríe y dice que olvidó haber dicho eso. Me dice que la prefiere antes que a McDonald's, pero que preferiría vivir en un mundo en el que "tengamos 2000 restaurantes de burritos individuales en vez de una gran cadena. Pero en la media que vivimos en un mundo en el que la gente quiere una experiencia de comida al paso muy predecible, entonces es mejor que esos restoranes traten de relacionarse con el tipo de valores que profesa promover Chipotle y que ha demostrado que le importan".

El futuro de Chipotle depende menos de las auditorías a cada hora o la lechuga lavada tres veces o de los programas de premios que de reimaginar lo que Alimentos Con Integridad significa para los próximos 20 años. ¿Un equipo de conducción liderado por tres amigotes del college puede hacer esa transición? ¿Y qué hay de un directorio con una antigüedad promedio de 17 años en el cargo? "Hubieran o no sucedido los problemas de sanidad alimentaria el año pasado -dice Morgan Stanley- esta es una compañía en medio de 'una crisis de los 40', en la que las capacidades con las que llegaron hasta aquí no son las mismas que necesitan para llegar al siguiente lugar." Todas las cadenas de restaurantes pasan por este rito de iniciación, dice. Por cada Starbucks, hay antiguos éxitos como Baja Fresh y Boston Market que no supieron actualizar su cultura corporativa.

Moran sigue confiando en que Chipotle no terminará como algo a lo que se le presta poca atención en los centros comerciales de Estados Unidos, pero predica la paciencia. "¿Vamos a superar esto y volver a nuestra antigua gloria? Creo absolutamente que sí", asegura. "Pero ¿llevará eso un año o dos o tres o cuatro? No lo sé. La plena recuperación de esto va a llevar mucho tiempo".

Steve Ells

Graduado en el célebre Instituto Culinario de América de Nueva York, Ells fundó en 1993 el primer restaurante de Chipotle en Denver.

Monty Moran

Moran se incorporó a Chipotle en marzo de 2005, anteriormente había desempeñado como consejero delegado del bufete de abogados Messner &Reeves, LLC.

Traducción Gabriel Zadunaisky

Por Austin Carr

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