Vida corporativa: las dos caras de la fricción laboral

Tener que esperar en la puerta del trabajo porque nos olvidamos la tarjeta para poder pasar y que esto demande una aprobación de alguien que no contesta, que las reuniones no sean concretas o que dar de alta un proveedor lleve decenas de mails y explicaciones engorrosas entre distintos sectores. Saber que ese reporte en el que invertís horas semanales no aporta valor a tus objetivos, que las propuestas de mejora o innovación caigan en un agujero de burocracia que haga que ya no propongas más nada. Cuando trabajamos en empresas vivimos un sinfín de fricciones cotidianas que representan una de las grandes razones de nuestro descontento y desgano a la hora de trabajar. Pero ¿qué es exactamente una fricción? “Es simplemente poner obstáculos frente a las personas que las frenan, que hacen que su trabajo sea más difícil y más frustrante”, esta es la primera definición del nuevo libro de Robert Sutton, The Friction Project: cómo los líderes inteligentes hacen las cosas correctas más fáciles y las cosas equivocadas más difíciles, que acaba de publicarse en enero último.

El autor, múltiples veces best seller de The New York Times y profesor de Stanford, se mete esta vez con esos “pequeños dolores corporativos”. Sutton despliega ejemplos y consejos y elijo estos tres hoy que me parecen novedosos. El primero es para los que les toque liderar equipos o tengan cargos gerenciales y es que “se sometan a la incomodidad” real que vive el resto de la organización, ya de solo de esta manera es que podrán comprender la importancia de derribar las fricciones, para tener organizaciones más ágiles. Quienes lideran suelen recibir un trato VIP. No tienen que hacer cola, ni esperar para empezar una reunión, etc., esa “ausencia de inconvenientes” que absorbe y resuelven otras personas del equipo los aleja de la cultura que se vive en realidad. Entonces, pedir y someterse intencionalmente a los mismos procedimientos, tiempos y escollos que el resto, generará la empatía necesaria para sentir la importancia de combatir esa fricción. Segunda idea: a la fricción se la combate en equipo. “La fricción es a menudo un problema huérfano que les señalamos a otras personas y les decimos que es su tema solucionarlo”, dice Sutton. Hay que “adueñarse” de esa fricción que se interpone en nuestro camino, levantar la mano y armar equipo hasta que se modifique. Y un tercer consejo es entender que no toda fricción es mala. Hay procedimientos, metodologías o maneras, que nos cuestan y sentimos que entorpecen el fluir de nuestro hacer. Y así es, pero tienen una verdadera razón para existir. Sutton explica que algunas cosas deben ser difíciles como tomar decisiones malas o arbitrarias de manera rápida, hacer trampa, o tomar atajos o poner en peligro de alguna manera a la compañía y a sus miembros, por ejemplo. “El objetivo de deshacerse de las fricciones absurdas y no deseadas es despejar el camino para resolver las cosas que son difíciles y deberían serlo”, cierra.

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