Los planes de expansión de PedidosYa, la empresa de delivery que nació en Uruguay y tiene a un argentino como CEO

Es argentino, estudió Economía y desde este año lidera la operación de la uruguaya PedidosYa, la firma que nació en Montevideo y lidera el negocio del delivery en la Argentina. Con base en Buenos Aires, Esteban Gutiérrez es el primer CEO argentino de la empresa que opera en 15 países de la región.

Con 3500 empleados directos (1200 en la Argentina) y 35.000 repartidores activos en la plataforma, la compañía que forma parte de la alemana Delivery Hero y que según su participación en ese grupo supone una valuación de US$2500 millones, apunta, según Gutiérrez, a multiplicar por 10 su negocio en los próximos cuatro años en la región.

“Todavía el 70% de las personas que usa el delivery pide de manera directa al restaurante”, dice a LA NACION el ejecutivo, que trabaja en la empresa desde 2017, luego de pasar casi cinco años en Groupon. Según Gutiérrez, que asumió como CEO luego de que los fundadores Ariel Burschtin y Álvaro García dejaran sus puestos de gestión operativa, el plan es expandirse en la región, tanto en los repartos de comida, a los que considera el núcleo de su negocio, como en los verticales de productos de almacén y farmacia.

“Tenemos la visión de que a fines de 2024, en los 15 países en los que estamos, lleguemos a hacer una orden por habitante por mes. Eso es un negocio de 160 millones de órdenes mensuales y resulta un negocio de US$100.000 millones de facturación anual”, se entusiasma Gutiérrez, quien advierte sobre la competencia en el sector, discute el modelo de comisiones de las empresas del rubro y reconoce la necesidad de consensuar un modelo laboral para los repartidores. Además, comenta sus planes de crecimiento: solo en la Argentina, en lo que resta de 2021 buscan contratar a 500 personas, con 170 profesionales en el área de tecnología.

-¿Qué planes de expansión tienen para la empresa?

-PedidosYa cumplió 12 años y en los primeros siete u ocho apuntaba a un negocio, donde intermediaba entre el cliente y el restaurante, con un negocio apuntado a zonas entre comillas ricas. Eso en Capital es Belgrano, Palermo. Yo vivo en Barracas y no llegaba. En algún momento de ese proceso, descubrimos que ese había sido un recorrido exitoso y que la empresa ya era gigante, pero todavía el negocio era nada, porque siete de cada diez personas que usan delivery todavía llaman directo al restaurante. El desafío principal es generar la adopción.

-¿Qué lugar ocupa la Argentina dentro del negocio?

-Es el país más grande dentro de América latina por volumen. Si los calificamos por el nivel de madurez, Uruguay es el más avanzado, donde el ratio de pedidos por habitante es alto. Después aparece Argentina, un poco más atrás Chile y por último el resto de los países, que en términos relativos van a crecer mucho más. Si bien Argentina es importante, le dedico el mismo tiempo a Bolivia, donde estamos arrancando.

-Empezaron con el delivery de comida y, como otras empresas del sector, avanzan hacia otros rubros. ¿Cuál es el plan de crecimiento en ese sentido?

-Si nos comparamos con algo a mitad de camino entre lo que es Uruguay hoy y otros países similares pero más maduros en el rubro, nos da que solo con comida podemos apuntar a 10 veces el tamaño de hoy. Encima de ese negocio core, empezamos a incursionar en varios segmentos, y hoy el de más foco es el de compra de conveniencia, de supermercado, donde el objetivo de crecimiento es más grande. Pero es difícil que lo que no es comida explique más del 30% o 40% de lo que es comida.

-¿Qué consecuencias dejó la pandemia?

-Es difícil de definir. Al principio vimos que efectivamente subió el flujo de nuevos clientes. Con el encierro, los que venían comprando siguieron haciéndolo con el mismo nivel de frecuencia, pero hubo un influjo muy bueno de nuevos usuarios. Después, a medida que las cuarentenas se empezaron a flexibilizar y las cosas volvieron a cierta normalidad, ese pico desapareció, y la gran pregunta es si ese incremento fue de única vez o queda para siempre. Si vemos que en pandemia creció un 10% el total de gente que usa el servicios, ese mismo volumen no siguió usándolo. No tenemos el mismo volumen que había en el pico de la pandemia, porque la gente empezó a consumir en los lugares, a juntarse. Ahora estamos en la segunda ola, con diferentes etapas en cada país, y no sabemos cuánto va a perdurar en el tiempo. Mi visión es que, cuando miremos dentro de tres o cuatro años, la pandemia nos va a haber ayudado a acelerar algunos hábitos de consumo, porque el 70% no usa plataformas digitales para hacer delivery. El desafío es que los que no lo usen lo hagan, y la pandemia hizo que se lo pusiera como opción disponible.

-¿Cómo trabajan para generar esa adopción?

-El principal desafío que hay en América Latina, si se compara con otros países similares en cuanto a nivel de ingreso, es que hay mucha dispersión social, y mucha brecha entre ricos, clase media y los más pobres. Cuando pensamos nuestro negocio, tenemos que salir de los pies del consumidor de Palermo y ver que el que está en el tercer cordón del Conurbano ve al delivery como un bien de lujo. Nosotros apuntamos a ese consumidor, que en pandemia tampoco nos empezó a usar porque tenía cuestiones mucho más urgentes que resolver que si pedía o no una pizza. Nosotros en el fondo no inventamos nada: lo que hicimos fue capturar al que hacía delivery de otra forma. Nos queda capturar al que sigue haciéndolo de forma tradicional, y el paso siguiente es el que todavía no hace delivery, y en el objetivo de cuatro años está ese consumidor.

-¿Cambia la demanda? ¿Cómo se modifica lo que el consumidor busca?

-Sin dudas es complejo, porque hay un tema de precio y de verdad para mucha gente el delivery es un bien de lujo en la mayoría de los países que operamos. El desafío es encontrar que el producto no se vea como un bien de lujo. Una cosa es como le hablas al consumidor de Palermo y otra cómo hablás en el Conurbano y en una ciudad del interior, porque el nuestro es un negocio de código postal donde cambia el modelo completamente, porque las distancias son distintas y en muchas ciudades el delivery no está desarrollado y no aparece entre los consumos cotidianos.

-El año pasado se fue Uber Eats y PedidosYa absorbió Glovo. ¿Cómo ven la evolución de la competencia en el mercado?

-Tengo dos visiones. Por un lado, desde una óptica de los negocios tradicionales, no conozco ninguna industria que tenga un solo jugador. Posiblemente no sean 10, pero tampoco hay uno solo. En nuestro caso particular, este es un negocio de economías de escala, porque es un negocio de muy poco margen y la cuenta nos da cuando cuando tengamos el volumen suficiente para que con ese margen podamos cubrir todo lo que hay que cubrir. En esa lógica, donde el volumen es recontra importante, no todos vamos a tener ese volumen para que el negocio cierre. Sí veo que a nivel mundial ha habido una consolidación de la industria en los últimos años y hacia adelante va a seguir pasando. En Argentina pasó con players que salieron, pero me cuesta creer que sea un negocio de un solo jugador. La filosofía nuestra es ganar en todos los mercados, porque entiendo que el usuario no va a pedir comida en una aplicación, comprar en el supermercado con otra y llamar a la farmacia con otra, sino que tenderá a hacer la vida más simple con una sola app. Y los repartidores también: quieren ganar la mayor cantidad de plata posible y le van a dar mejor servicio a la plataforma que mejor les paga.

-El modelo laboral de los repartidores es un tema de debate acá y en el mundo. ¿Cómo consideran ese punto? ¿Hay algún esquema al que apunten?

-En Latinoamérica tenemos 35.000 repartidores, y en este punto sí es el de las pocas industrias en los que estamos al mismo nivel de avance que en los países desarrollados, porque esta misma discusión sobre el modelo laboral existe en Europa o los Estados Unidos. Y la pregunta de qué modelo seguir todavía no tiene respuesta, porque no hay ninguno. Lo más cercano que vemos es lo que pasó en California, donde se les preguntó a los trabajadores qué querían ser, si empleados o prestadores de servicios, y ganó esta última. Nosotros lo que vemos es que el escenario que tenemos hoy, aunque completamente perfectible, es mejor a de donde venimos en el delivery, pero también vemos que sin importar el rubro, el desarrollo tecnológico avanza más que la norma. Entendemos que hay un desbalance entre la norma y lo que nosotros hacemos. La postura de Delivery Hero (el grupo alemán que es dueño de PedidosYa) es que esto se soluciona sentándose en una mesa, porque entendemos que el modelo tiene que ir evolucionando para que los repartidores tengan más beneficios de los que tienen hoy pero no ir en contra de romper el esquema de negocio actual, con algunos pilares clave que tienen que estar en toda normativa o regulación.

-¿Cuáles son, desde su perspectiva?

-La productividad es un factor que tiene que estar arriba de la mesa. Si vos me pedís una pizza el viernes a las 10 de la noche y son las 12 y no te la entregué, vos te vas a la cama sin comer. Esa noche me vas a putear, pero no me pedís nunca más, y si eso pasa en todo el mundo, se muere el negocio, la actividad del restaurante y el oficio del repartidor. Sí o sí tiene que tener flexibilidad, y con dos componentes. Desde el lado de los repartidores, porque son ellos los que valoran eso para trabajar, sea porque lo toman como algo complementario o porque lo toma como oficio central y entrega pedidos nuestros y de la competencia y así arma su ingreso. Desde nuestro lado, porque este es un negocio de picos. No es lo mismo la actividad un lunes de noche que un viernes a la noche, en julio con lluvia o en enero, y sería imposible tener la misma cantidad de repartidores. Necesitamos algo que mejore lo que haya que mejorar, pero que no se olvide de las condiciones que son esenciales para el negocio.

-También hubo debate por el tema de las comisiones. ¿Cómo tomaron ese conflicto?

-Hay que disociar el negocio y el contexto particular de la pandemia. Nosotros no inventamos nada. Si pedís una pizza, gastás $1000, ¿cuánto querés que le cobre al restaurante? Supongamos un 30%. Son $300. con eso hay que pagarle al repartidor, al soporte para atender al consumidor por si el pedido no llega, al cargo de la tarjeta de crédito, la publicidad y los incentivos a los usuarios para generar nueva demanda, que es el valor agregado que le llevamos al restaurante, y el margen. Desde ese punto de vista, el negocio es muy fino. Y también es el modelo de negocio del restaurante. En nuestro caso, la comisión va del 13% al 27%, y en pandemia nunca se subieron. Lo que pasó es que en ese contexto particular, de repente el restaurante se encontró con que el 100% de su negocio fue el delivery y todo tenía que pagar esa comisión. Y ahí es verdad que no dan los números. El problema fue la pandemia y que los negocios no estaban diseñados para funcionar 100% delivery. En un contexto normal, donde el delivery es el 20% o el 30% del negocio, y parte es incremental, con costos hundidos que se cubren o se licuan con el salón funcionando, eso permite cubrir la comisión. Y nosotros gastamos en publicidad y generar demanda, que es algo que el restaurante se lo ahorra o no lo hace entonces no tiene ese ingreso. Un 27% de comisión es caro para algunos, pero el que lo pagaba antes de la pandemia lo siguió haciendo. Nosotros todavía hoy no ganamos plata, pero tarde o temprano debiera llegar. Entiendo que para un restaurante en condiciones normales sea pagable y que en pandemia no se puede. Nadie te va a decir que el negocio resista solo con delivery.

-¿Aún hoy la empresa no genera ganancias? ¿Cómo es el plan en ese sentido?

-Para eso el volumen es importante, y por eso queremos ser líder del mercado, porque vemos que el primero que adquiere a la mayoría de los usuarios y los comercios y logre trabajar con más repartidores tiene ventaja. El usuario que usa tal app, cuando se le pregunta por qué en muchos casos es “No sé, la bajé y funcionó”. Nosotros invertimos mucho para desarrollar lugares donde todavía hoy por volumen no se justifica estar o porque queremos seguir adquiriendo usuarios, y en sumar capital humano. Con un negocio de 10 veces el actual, sí es rentable, y si apuntamos a llegar a eso en cuatro años, necesitamos hoy la gente para manejarlo.

-¿Cuántos empleados son en PedidosYa?

-En América Latina son cerca de 3500 y en Argentina, donde tenemos las oficinas centrales, son cerca de 1200. La empresa nació en Montevideo y la oficina que prestaba servicios a todos los países estaba allá, pero hace un par de años empezamos a hacer que todo lo incremental funcionara en Buenos aires, porque la visión de los fundadores era que el talento para llevar a la empresa a ese nivel iba a ser más fácil de conseguir en Argentina, porque tiene una historia de unicornios y empresas grandes. Hoy en términos de empleados está desproporcionado en cuanto a lo que pesa el negocio, pero desde acá se le da servicio a todos los países de la región y tenemos el hub de tecnología, que también trabaja en otros servicios que se usan en otros países como Tailandia o Turquía, por ser parte del grupo Delivery Hero. Y eso es super bueno porque el mayor limitante es el capital humano y es un activo atractivo a la hora de reclutar.

-¿Cómo impacta la situación macro de Argentina para el crecimiento de la empresa?

-Es tan incipiente todo el negocio que no hay manera de decirle a un alemán que no crecemos porque hay inflación en Argentina. Haciendo las cosas bien, este negocio crece siempre porque todavía es mucha la gente que no compra con nosotros o no lo hace tantas veces. Uno come tres veces al día 30 días por mes. Son 90 ocasiones, y estamos lejos de que la persona que más nos usa nos compre 45 veces al mes. Siempre tenemos tanto por desarrollarnos que no hay contexto económico que sea limitante para nosotros. Lanzamos la operación en Venezuela hace unos meses, y si fuera una cuestión atada a la coyuntura no lo habríamos hecho.