Los cinco errores más comunes cuando se delega

Todos saben quién es la persona en la oficina que logra que se hagan las cosas. Y a menudo se promueve a esta persona a puestos de liderazgo porque se destaca, pero eso presenta un problema dice Scott Eblin, autor del libro El siguiente nivel: lo que saben los de adentro sobre el éxito ejecutivo. "Ser la persona a la que se recurre no lo ayuda a crear equipos", dice. "Uno tiene que pasar de ser alguien que logra que se hagan cosas a formar a otra gente que logra hacerlo. Es difícil desprenderse de esto. Hacer cosas es por lo que se hizo conocido y ahora tiene que cambiar. Esto provoca temor y uno tiene que superarlo para delegar efectivamente".

Eblin asegura que los líderes a menudo cometen errores comunes al asignar tareas a otros. El primero es no entender la importancia de la tarea. Antes de poder delegar una tarea, el jefe debe tener claro su relevancia. Demasiado a menudo los líderes dan a un empleado algo a hacer sin tener una comprensión profunda de la tarea y su impacto. "¿Por qué le importa a usted y por qué le importa a la persona a la que lo delega?", se pregunta Eblin. "¿Qué significa para la compañía o el cliente? Usted tiene que ser superclaro sobre la tarea y los interesados".

Otro error común es hacer un pedido incompleto. Cuando se delega, hay que asegurarse de proveer suficiente información. Eblin sugiere escribir los pasos antes de reunirse con su empleado para preparar su sesión de delegación inicial. "Desarrolle un plan para el control", dice. "Hay que ser muy claro. Esta es la tarea. Este es el cronograma. Al terminarse tiene que verse así. Estas son las personas que tienen que involucrarse y estás son las personas a las que hay que informar". También es importante precisar qué recursos están disponibles y qué es lo que puede o no puede hacer sin consultar.

En la lista de errores más habituales a la hora de delegar también se encuentra olvidarse de establecer las expectativas sobre lo que hay que lograr. "¿Cómo sabrá el empleado cuando llegó al 100%?", pregunta Eblin. "¿Cuándo habrá terminado? ¿Qué es lo que hay que lograr? ¿Y quién tiene que estar contento con lo logrado?".

No establecer controles a intervalos regulares es otra equivocación en la que suelen incurrir los líderes. "Demasiado a menudo los líderes fallan al delegar porque piensan en las cosas en términos de un ejercicio de "encargarlo y olvidarse", dice Eblin. "Aunque haya sido claro al delegar y tenga mucha confianza, la mayoría de las veces se requiere algún nivel de verificación", dice.

El especialista además aclara que es una buena idea establecer un cronograma de controles regulares, con plazos semanales o dos veces por semana, sugiere Eblin.

Por último, otro error a evitar es no atender al conocimiento adquirido y las felicitaciones. A lo largo del proyecto, los líderes deben seguir el proceso. "Debe haber lecciones que surjan de la tarea", dice Eblin. "¿Hubo cosas que aprendimos al realizarla? ¿Qué nos dice respecto del futuro si tenemos que volver a hacerlo y qué haríamos de modo diferente a partir de lo que aprendimos?".

Y tampoco hay que olvidarse de felicitar al empleado por su aporte. "La felicitación tiene que ver con el reconocimiento", dice Eblin. "Parte de eso se debe anticipar. ‘Esto es lo que usted obtendrá. Esto es lo positivo para usted si todo sale bien’. Y parte es reconocer lo logrado al final".

Alguna gente naturalmente tiene más capacidad de conducción de proyectos, pero se puede aprender a delegar, dice Eblin. "Cumpla con estos pasos antes de sentarse con alguien para pedirle que lleve a cabo una tarea", dice. "Adoptar una disciplina en torno a la preparación y tener una lista de cosas a hacer le permitirá comenzar bien y ayudar a los demás a concretar las cosas".

Stephanie Vozz

LA NACION

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