Retos para que la empresa crezca y la familia siga en pie

Por su idiosincrasia particular, las empresas familiares reúnen una serie de rasgos distintivos que las diferencian de otro tipo de organizaciones. En la región de América latina, los directivos de organizaciones de esta índole deben atravesar retos desafiantes.

Resolverlos a tiempo puede ser decisivo para dos cuestiones cruciales: la supervivencia del negocio y, más importante aún, las relaciones dentro de la familia.

En este sentido, y según que lo que dicta la experiencia profesional, las problemáticas más frecuentes suelen vincularse con los siguientes aspectos:

El transito generacional. De primera a segunda generación, de segunda a tercera, y así sucesivamente, la mayoría de las empresas enfrenta procesos arduos de sucesiones que se plantean en varios niveles: liderazgo familiar, propiedad, presidencia del directorio y responsabilidad ejecutiva. Cuando se habla de sucesor hay que definir en qué dimensión se está imaginando, puesto que las capacidades para liderar en cada ámbito son diferentes y en muchas empresas familiares no puede asumir ese rol una sola persona. La resolución de este tema amerita un trabajo artesanal, a la medida de cada contexto.

Las futuras o jóvenes generaciones en la empresa familiar deben saber que no hace falta trabajar en la empresa si esa tarea no es parte de su vocación profesional. Pueden, por ejemplo, ser socios de la empresa familiar y no participar en el directorio o en la gestión, en cuyo caso deberán nombrar quien los represente en el directorio.

El vínculo societario suele confundirse con el poder de propiedad sobre la empresa. Las familias que aprenden a distinguir que ser socio implica compartir la propiedad de la empresa, logran crecer armoniosamente y conformar un equipo de gobierno muy eficiente.

Profesionalización. Es común ver cómo en las organizaciones familiares, por la confianza y relación existente entre sus miembros fundadores, desestimen la importancia de la estandarización de procesos y profesionalización. Sin embargo, el tema se instaló en las agendas de las familias dueñas y, paulatinamente, va generando una fuerte corriente de profesionalización.

Asimismo, adecuar la familia a los sistemas de remuneración, evaluación e información, es una tarea vital. Estos factores involucran un componente familiar que debe considerarse, y por eso son un gran tema a encarar cuando se habla de profesionalizar.

Los no familiares. Incorporar personas ajenas a la familia en los directorios de la empresa es una buena práctica cuando queremos escuchar otros puntos de vista. Los terceros aportan objetividad a las discusiones y muchas veces arbitran para ayudar en los consensos.

El impacto en los resultados es mucho más una cuestión de capacidades que de vínculo familiar. El valor agregado que un CEO familiar puede dar a su empresa será tal si está preparado en sus capacidades de gestión.

En resumen, será entonces exitosa una organización que colabore en el tiempo con la creación de riqueza empresaria, la creación de felicidad familiar y que logre la realización de las personas.

Guillermo Perkins