¿Y dónde está el piloto? El desafío de liderar en tiempos de incertidumbre

Enero en la ciudad. En la oficina de una reconocida multinacional la cúpula de la organización tiene una nueva reunión destinada a la planificación anual y a mediano plazo. La agenda del día tiene múltiples puntos y fue sumando cada vez más con los años: entorno económico, político, regulaciones, tecnología, competencia, nuevos negocios, sustentabilidad, clima interno y los ítems siguen. A la salida, todos coinciden: "Muchas hornallas prendidas al mismo tiempo" y "Malabarismo y equilibrismo en medio de realidades volátiles e inestables".

La escena se repite en muchas otras firmas -no solo de la Argentina- tras dejar atrás un año convulsionado. La compañía global de innovación y consultoría Ideo llevó a cabo un relevamiento entre 55 líderes de empresas mundiales en 25 países y más de 18 industrias. Las conclusiones indican que, si bien la incertidumbre no es nueva, la cantidad de variables que hoy tensionan los negocios al mismo tiempo sí es una novedad. Y no solo es la economía: la volatilidad sobrevuela la política, los mercados, el medio ambiente y la sociedad en general. "Las mayores tensiones se dan en torno a las expectativas de los consumidores, trazar objetivos de crecimiento en medio de contextos inestables o mantener el core business versus la necesidad de abrirse a nuevos horizontes", señala Sue Siddall, directora general de la firma para Europa.

Que la economía no sea el único problema no implica que no sea neurálgico. En la 23° Encuesta Anual Global de CEO de PwC, presentada en el Foro Económico Mundial de Davos, los ejecutivos de todo el mundo mostraron niveles récord de pesimismo con respecto a la situación de la economía global y un 53% predijo para este año que la tasa de crecimiento económico descenderá.

En el caso de los CEO argentinos, cuando se les preguntó qué tan confiados se sentían respecto de las perspectivas de crecimiento de sus organizaciones para este año, solo el 38% respondió de manera positiva.

Aún en un panorama plagado de complejidades, las compañías deben planificar y apostar a una suerte de "resiliencia organizacional" en medio de la incertidumbre.

"Desde Mercado Libre estamos seguros de que, pese a las adversidades, no hay que correr el foco de los objetivos. Constantemente estamos pensando en cómo seguir innovando más allá de las distintas coyunturas", cuenta Sean Summers, seniorVP de la compañía.

Para Mariela Mociulsky, CEO de Trendsity y presidente de Saimo, las compañías tienen que poder mirar más allá y desde cierta distancia previsora; sin embargo, esa mirada es nebulosa. "Aparecen contingencias que modifican la mirada a largo plazo. Conviven la planificación estratégica y lo contingente".

Desde Despegar afirman que, en tiempos de incertidumbre, ser extremadamente dinámico dejó de ser una ventaja para ser una condición de supervivencia. "Es muy relevante tener una visión a modo de ancla para compartir un norte común, pero los equipos deben saber que el cómo se logra el objetivo va a variar y probablemente más seguido de lo esperado", apunta Leandro Malandrini, director de Product Management & User Experience.

Ser o no sustentable

Navegar la ambigüedad y mantener el equilibrio entre las demandas del presente y la visión del futuro parece la norma de estos tiempos. En el eterno versus de lo "urgente y lo importante" no puede quedar afuera una visión de mediano plazo para la que ya hay evidencia suficiente en el presente.

De acuerdo con el 2019 Global CEO Outlook de KPMG International, el medio ambiente y el cambio climático son las mayores amenazas para el crecimiento en los próximos tres años. El 76% de los CEO entiende que el crecimiento depende de tecnologías limpias. Todo este escenario implica que la sociedad, los consumidores y los reguladores presionan a los líderes en busca de respuestas.

De hecho, según la encuesta de PwC, llama la atención que, comparado con una década atrás, hoy los directivos opinan que invertir en iniciativas relacionadas con el cambio climático y la sustentabilidad implicaría una ventaja en la reputación y abren nuevas oportunidades de negocios. En tanto, el 2020 Global Consumer Study de IBM señaló que el 85% de los consumidores dejará de comprar sus productos preferidos si no concuerdan con las decisiones sociales, políticas o éticas de la marca y el 70% de pagaría un 35% más por productos sostenibles. Teniendo en cuenta en que 2019 fue el año de Greta Thunberg y la "eco ansiedad", son varias las grandes compañías que han hecho movimientos.

Según consigna The Guardian, Alan Jope, CEO de Unilever, advirtió que muchas marcas del portafolio de la compañía podrían "quedar de lado" si no son compatibles con la agenda sustentable. "¿Pueden estas marcas descubrir cómo mejorar la sociedad o el planeta de acá en adelante? Es posible que una etiqueta o incluso una categoría de producto completa no pueda encontrar su propósito", apuntó.

Pero no es la única. El efecto dominó arrastra a firmas de todo tipo. Los ejemplos incluyen decisiones como la de Amazon e Ikea de anunciar el objetivo de ser neutrales en carbono en 2040 y 2030, respectivamente; o Starbucks, que anunció para esos plazos medidas enfocadas en el uso responsable del agua y la concientización sobre la producción de residuos; o el objetivo ambiental de Citigroup, que adelantó una inversión de US$100.000 millones que tenía prevista recién para 2023.

Desde Mercedes-Benz explican que la industria automotriz está pasando, a nivel global, por una transformación. "Hay un cambio de paradigma en el modelo de compañía automotriz y la preparación para ese cambio es mi desafío. Eso implica la construcción o el desarrollo de un propósito y empezar a ver más allá de nuestros productos. Es el cómo queremos que la compañía sea en los próximos años. Mi agenda está más en el mañana que en el hoy. Los productos y servicios deben considerar, además de su valor económico, las necesidades de la sociedad y su impacto ambiental", explica Manuel Mantilla, presidente y CEO de la firma en la argentina.

Las personas, en el centro

"Los mayores desafíos de los líderes tienen que ver con compatibilizar crecimiento con sustentabilidad, beneficio corporativo con beneficio social, crecimiento de la empresa con crecimiento de sus empleados", señala Gabriel Mysler, consultor en estrategia e innovación en Innovation@Reach.

Esta visión cobró otra magnitud cuando a mediados de año la Business Roundtable -un grupo de directores ejecutivos de casi 200 grandes firmas estadounidenses que ha marcado el pulso de las corporaciones desde fines de los 70- emitió un comunicado con una nueva definición del "propósito que debe tener una corporación".

La nueva concepción deja de lado la antigua noción que el objetivo de las empresas es ante todo "servir a sus accionistas y maximizar las ganancias", para pasar a ser "invertir en los empleados, entregar valor a los clientes, tratar éticamente con los proveedores y apoyar a las comunidades externas". Vale aclarar que, entre otros, lleva la firma nada menos que de Jeff Bezos (Amazon) y Tim Cook (Apple).

Sin dudas, lo que más llama la atención es la decisión consciente de poner el acento en el talento. El paradigma dominante de los modelos de negocio ha sido el de B2B (entre empresas) y B2C (entre empresa y consumidor), pero en la actualidad, el valor mayor está en modelos human to human, vitales para el crecimiento de las compañías.

"Al igual que la orientación al cliente externo y el entendimiento profundo de sus necesidades son parte de la clave del éxito en esta nueva era, lo es también la orientación al cliente interno. Es decir, en esta perspectiva, los empleados, pensados como si fueran clientes, con las mismas particularidades y consideraciones", aclara Sebastián Márquez, Human Resources Business Partner de Equifax.

Así, el desafío de actualizar la capacitación (upskilling) es, según la encuesta de PwC, una de las preocupaciones más importantes para el crecimiento. "El upskilling fue uno de los emergentes fundamentales de discusión en Davos. Gobierno, empresas y sociedad deben asegurar que las personas estén empleadas en un trabajo productivo, con un propósito y que sea gratificante. La Cuarta Revolución Industrial introdujo nuevos modelos de negocios y formas de trabajo que requieren renovadas habilidades técnicas, digitales y sociales; este tema requiere estar en la agenda de los directorios" opina Santiago Mignone, socio a cargo de PwC Argentina.

Amazon, de hecho, anunció planes para recapacitar a 100.000 trabajadores -un tercio de su fuerza laboral en Estados Unidos- para 2025. Es una iniciativa que equivale a una inversión de US$7000 por empleado. "Si bien muchos de nuestros empleados quieren desarrollar sus carreras aquí, para otros podría ser un trampolín hacia una aspiración diferente. Creemos que es importante invertir en nuestros empleados y ayudarlos a adquirir nuevas habilidades y crear más opciones profesionales para ellos", explicó Beth Galetti, vicepresidenta senior de Recursos Humanos de la compañía, en un comunicado a propósito del "Compromiso Upskilling 2025".

Para Márquez, las empresas con mayores posibilidades de éxito, serán aquellas que pongan a las personas en primer lugar. "En el modelo de gestión basado en la experiencia del empleado, las acciones se diseñan teniendo en cuenta lo que viven y sienten cada uno de sus empleados, con colaboración, transparencia y un adecuado desarrollo profesional y humano en todos los niveles", agrega.

"Las compañías debemos trabajar sobre el mindset de las personas para poder escuchar las necesidades de los equipos y, por ende, la de nuestros clientes; es algo clave para lograr el éxito. Hay que aplicar modelos de toma de decisiones donde se delega y empodera a equipos multidisciplinarios y colaborativos", aporta Eugenia Patiño, subdirectora de Relaciones Humanas de Naranja.

El enemigo al acecho

De acuerdo con el informe de KPMG, entre las prioridades de los CEO, la sustentabilidad es seguida de cerca por los riesgos de disrupción tecnológica. "La innovación es un proceso continuo que corre independiente de la volatilidad de los mercados y es lo que asegura la supervivencia de la empresa", asegura Enrique Cervetti, Best Practice Chair de Vistage, respecto de cuáles deben ser las prioridades para las compañías.

En mercados dinámicos como los actuales, la falta de reflejos puede ser fatal. Según el relevamiento de KPMG, siete de cada 10 líderes afirman que su crecimiento depende de la habilidad de desafiar sus industrias; mientras que una de cada seis sostiene que ser ágil es la norma, al tiempo que la lentitud los puede volver irrelevantes.

Ningún ejemplo es más claro que mirar cuáles son las compañías más grandes del mundo en términos bursátiles. Diez años atrás la lista la encabezaba PetroChina, Exxon, GE, China Mobile y AT&T. Hoy, los nombres que aparecen son Amazon, Apple y Google, un prueba de que la carrera tecnológica está lejos de dejar de ser prioridad.

Damián Maldini, gerente general de iPlan, explica que siempre es momento de crecimiento e innovación, no importa el contexto ni las circunstancias que se den: "Como sucedió en la industria de la música hace más de dos décadas, hoy en el sector de las telecomunicaciones tenemos el mismo dilema: cómo transformarnos, ser más eficientes y desarrollar nuevas oportunidades que sean posibles de monetizar para nuestro negocio".

"La incertidumbre no es una ola, sino el mar; no va a pasar. De modo que no hay forma de mantener el rumbo sin innovar. Uno de los desafíos más importantes que hemos atravesado tiene que ver con los constantes cambios en los hábitos de los usuarios a lo largo de estas dos décadas, y que se han hecho más profundos en los últimos años, relacionados con las transformaciones tecnológicas. Para nosotros, la receta es una combinación de conocimiento y entendimientos del viajero; y cómo aplicar esa información en un entorno complejo y cambiante como el latinoamericano", cuentan desde Despegar.

Para Mercado Libre, en tiempos difíciles también hay que enfocarse en las apuestas que sí tendrán impacto tangible en los objetivos del negocio. "A lo largo de 20 años, hemos superado coyunturas difíciles teniendo siempre como norte nuestra misión y adaptando nuestras estrategias a los distintos escenarios. Nunca dejamos de innovar y tomar riesgos buscando mejorar la experiencia para nuestros usuarios", explican.

"En nuestra industria, la del marketing y las comunicaciones, todo cambia exponencialmente; tenemos que cambiar y transformarnos todo el tiempo", explica Andrea Fontana, CEO de Webar, quien agrega que en la actualidad todo el tiempo se están preguntando qué son. "El objetivo debe ser poner todos los avances de la tecnología y nuestro know how al servicio del negocio de nuestro cliente. Muy probablemente esto requiera capacidades y perfiles interdisciplinarios, trabajo colaborativo y desarrollar entornos flexibles que sostengan un pensamiento creativo difícil de encontrar en otras industrias", completa.

Por último, es válido destacar que transitar la planificación en medio de la incertidumbre y de múltiples variables no depende de una sola persona. Tradicionalmente se ha esperado que líderes puedan mostrar el rumbo y resolver las tensiones, cuestión que en estas épocas parece poco probable. "No hay quien pueda tener toda la información para mostrar el rumbo de una organización. Hoy, es indispensable que el rumbo sea cocreado por muchas personas, dado que la información relevante y la experiencia está distribuida en toda la empresa. Para ello, será importante construir un ambiente de confianza que permita discutir las diferentes visiones del rumbo que se debe tomar", concluye Rodolfo Rivarola, decano del IAE Business School.