La intimidad del señor de la soja

Aeropuerto de Río, cinco de la mañana. Gustavo Grobocopatel y su esposa, Paula Marra, llegan demasiado temprano al mostrador de Gol; ni empleados hay. Apenas han dormido tres horas después de un vuelo retrasado de Aerolíneas Argentinas. Van a Goiana, una ciudad pequeña en la sabana nordestina, para hacerse cargo de una empresa e iniciar el desembarco en otra. Es un momento crucial en su empresa y en sus vidas: ya se han expandido en Uruguay y Paraguay, pero ésta es su entrada a la principal economía de América latina.

Ella se sienta en el piso de mosaico, saca su laptop y desparrama papeles. El trabaja de pie -por la panza, o por el hábito- con la computadora sobre el mostrador. Están contestando mails, redactando memos, abstraídos. Están conectados a través de Internet: ella recibe copia de los mails que Gustavo está enviando. Y están conectados en el espacio real. "Hay trigo en Bahía Blanca", le dice él, sin sacar los ojos de la pantalla. Ella no necesita responder ni pedir más datos.

Media hora después, cuando la cola tiene diez metros, siguen tecleando, ausentes a las miradas -hay curiosidad y algo de fastidio en las caras de madrugón forzado: "A esta hora no se trabaja tanto"-. Hacen el check-in sin dejar de trabajar. Pero apenas arrancan para el embarque él muestra que su concentración no lo aislaba totalmente:

-¿Cómo le explico a la gente que tengo dos periodistas que me siguen a todas partes, uno me saca fotos y otro me repregunta?

Grobo disfruta de su relevancia.

* * *

Mauricio Mendes, un hombre calvo y pequeño, recibe a Grobo en las oficinas de Selecta en Goiana; su empresa es muy parecida a Los Grobo, aunque de menor escala. Mauricio quebró y está en convocatoria de acreedores. Apostó al mercado de futuros y perdió 160 millones de dólares. Mauricio parece agobiado, pero quizás haya tenido siempre ese aire. Lleva a Gustavo a cada una de las oficinas y lo presenta. Lo reciben caras de ansiedad: hace meses que vienen temiendo por sus trabajos. El hace preguntas que muestran cuánto sabe del negocio y hace chistes para aliviar la tensión.

Alguien le acerca a Gustavo el recorte de un diario de hoy donde se anuncia la compra de la mayoría accionaria de Selecta y su asociación con un fondo de inversión brasileño.

En un aparte, el nuevo accionista mayoritario le dice a su socio:

-Mauricio, vamos a empuliar juntos. Yo empulio mucho. Si ves eso, tú me dices.

Y Mauricio responde en perfecto castellano: -Yo nunca voy a decir eso…, ese es mi problema.

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Grobo quiere parecer un hombre sencillo y campero. Se le nota el esfuerzo con los brasileños. Les habla y los escucha entusiasmado, con los ojos brillosos clavados en el interlocutor y con una inclinación, impuesta por su altura, que sugiere humildad. Tal vez quiere mostrar que él no es el argentino arrogante. Le sale un portuñol con algo de interior bonaerense, una mezcla de ¿bosé comprenyi? y vamoj ’aver: suena como un campesino porque quizás ése es su arquetipo de integridad, e intenta el portugués para no imponer su lengua en tierra extranjera, creo yo.

¿Tendrá algo que ver su condición de judío? En la tierra de la "oligarquía ganadera", católica, pocas décadas atrás hubiera sido impensable que un judío llegara a ser "el rey de la soja", el principal referente nacional de la agricultura. Claro que se trata de una nueva agricultura, donde tener grandes extensiones de tierra -Grobo las tiene- es menos importante que saber armar grandes redes de servicios productivos y financieros y de conocimiento. Hace rato que la elite está cambiando.

Si un judío aun debe pagar un derecho de piso en un territorio que fue hasta hace poco exclusivo de las elites, ése quizás sea el de no alardear. ¿Cuánto le pesará a Gustavo la historia de sufrimientos y humillaciones que su bisabuelo trajo de Ucrania?

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Su bisabuelo Abraham era sordo como un árbol y tenía casi 60 años cuando llegó a la Argentina, en 1908, huyendo de la miseria. Fundador de una dinastía rural, venía como peón de campo y no sabía nada de campo. Poco se conoce de él. Su sordera le impidió el castellano. Hacía changas, vivía al día. Fue su hijo Bernardo el que entró en la agricultura. Era pastero, equivalente hoy del vendedor de nafta. La pastura que él cultivaba hacía andar la fuerza motriz de la época, los caballos. Aprensivo, llego a fundirse "para no deberles a los bancos". Le llevó toda una vida llegar a propietario. Pero marcó el camino: arrendaba campos, se hizo acopiador de pasto, y tenía 500 hectáreas cuando murió, a los 62, de diabetes.

Los hijos de Bernardo, tercera generación de los Grobocopatel en la Argentina, supieron combinar la cautela y la ambición. La riqueza que lograron les alcanzó para expandirse y dividirse. Cuando uno de ellos, Adolfo, armó su propia empresa, en 1984, se quedó con 3000 mil hectáreas en el corazón de la pampa húmeda. Su principal capital iba a ser su hijo, Gustavo, objeto de este retrato, cuarta generación de los Grobocopatel.

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La soja brilla en la llanura al pie de la ventana del escritorio de Gustavo en Carlos Casares. El hace una lista a mano sobre una hoja A4: los cinco principales productores agrarios de la Argentina. "Ahí tenés, estos dos son paisanos", dice en voz baja con una sonrisa. Con él, tres.

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Gustavo se recibió en 1983 y se fue a trabajar con su padre. Pocos años después, la pampa se inundó, como viene haciéndolo desde que empezó la historia; la llanura se convierte en mar, lo que más se le parece. Pero los siglos de penurias no se habían convertido aún en experiencia. Los propietarios de la zona tenían mucho miedo de sembrar: creían que la tierra quedaría dañada una vez que las aguas se fueran.

-Entonces, se me ocurrió hacer un negocio; decirle a la gente: "Yo te arriendo, corro los riesgos, y te pago dejándote sembrada una pastura".

-El pago era muy bajo, comparado con un arriendo normal...

-... porque el riesgo teóricamente que yo asumía era muy alto.

El sabía que la inundación enriquecía la tierra (su especialidad como agrónomo era justamente conservación de suelos) y trabajó sobre seguro. Los dueños de los campos también pensaban que hacían negocio...

El negocio que hizo Grobo figura hoy en un estudio que Harvard elaboró y utiliza para sus cursos. La empresa familiar se fortaleció en épocas difíciles: Gustavo cuenta la historia de las inundaciones como ejemplo de la ventaja competitiva que da el conocimiento.

-Ahí descubrí que se podía hacer agricultura sin tener tierra propia. Somos unos de los primeros en empezar a hacer arrendar campos y crecer disociando los conceptos de tener tierra y ser productor.

-No fue una estrategia consciente.

-Ahí era correr para adelante. Era tratar de salvarte y no fundirte. ¿Cómo me salvo? Sembrando más. Era instintivo. De supervivencia.

El 1 a 1 de Cavallo golpeó al campo. El costo argentino se hizo alto en dólares y la única salida era crecer en escala para diluir los costos (salarios, servicios, intereses, etc.). Muchos propietarios medianos y chicos desaparecieron. En el ’94 Los Grobo sembraron 70.000 hectáreas y tenían 5000 propias.

-No era capital intensivo el crecimiento.

Esto quiere decir que para crecer no era necesario tanto capital, sobre todo capital en tierras. Más necesario era saber.

Grobo lo explica así:

-Soy un sin tierra [habría que decirle que esa frase parece una ironía despiadada]. Yo no soy un tipo que tenga plata, capital. Yo tengo conocimiento. Mirá los factores tradicionales de la producción: eran tierra, capital y trabajo, ¿no? Marx, bien. Se puede hacer producción sin tierra porque la arrendás. Se puede hacer producción sin capital porque te lo prestan. Se puede hacer producción sin trabajo porque lo tercerizás. Sin tierra, sin capital, sin trabajo. Podés hacer producción sin nada. Sin nada, no: lo único que necesitás es el conocimiento. Si vos tenés conocimiento podés hacer un business plan y te prestan la plata. Si vos tenés conocimiento, podés convencer a este dueño de la tierra de que te la alquile. Si vos tenés conocimiento, podés desarrollar tus proveedores, que te hagan el trabajo por vos.

[Uno podría acotar: tener conocimiento y reconocimiento -para poder vender ese conocimiento-].

¿Cómo llegaron a esa conceptualización?

-La conceptualización es de ahora. De hace cinco, seis años, cuando se empezaron a escribir cosas sobre nosotros. Cuando viene la crisis en 2001 fue trágico; muchos productores se fundieron. A nosotros nos obligó a pensar una nueva etapa en la empresa. Es la que estamos caminando ahora: la consolidación de la red y de la empresa social.

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Da la impresión de que Gustavo siempre fue el príncipe heredero. Primogénito, tres hermanas mujeres, una familia rica y conservadora: estaba predestinado. El lo niega. Pero es difícil imaginarlo ingeniero agrónomo armando su propia empresa de agronegocios al margen de su madre y de su padre. Su padre acaba de cumplir los setenta y parece mucho más joven, es musculoso y compacto, dinámico y entrador, pero sufre del corazón desde el año 2000. Su madre, a quien él más se parece, es bella y alta. Hay una foto: en un rotundo primer plano ambos exhiben a su bebé como en la propaganda de Mimitos; el delfín sonríe, redondo y rosado, y sus ojos color gris-celeste brillan mucho.

Era un delfín de Carlos Casares, una ciudad en el corazón de la pampa húmeda con algo de pago chico. Su padre había quebrado justo ese año, pero pronto volvería a iniciar el ascenso. El delfín iba a llegar más lejos.

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1984. Gustavo, recién recibido, entra en la oficina del padre. El primer profesional de la familia se para derechito en su traje cruzado listo para ser presentado a un anciano estanciero.

Cuenta el padre:

-Dionisio -le digo-, Dionisio, se me recibió el chico.

-Ajá -me dice.

-Pero Dionisio, se recibió Gustavito.

-Sí, ya te escuché, querido. Para fundirse, caballos, mujeres o éstos. Con la única diferencia de que a las mujeres y a los caballos los disfrutás y a éstos no.

-Bueno, ése fue el recibimiento que le dio a un ingeniero agrónomo. Pero no termina ahí. Mi hijo dice: "Ya va a ver este viejo lo que somos los ingenieros agrónomos".

Gustavito ya estaba a cargo de la operación de los Grobo. Adolfo lo iba a disfrutar.

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Probablemente no haya otro matrimonio del más alto nivel empresarial argentino que funcione como Gustavo y Paula Marra. Ella no es su secretaria, no es su agente de relaciones públicas, no es una esposa ceremonial que completa al rey de la soja en agasajos. Ella es ingeniera agrónoma, integra el directorio y dirige el área de recursos humanos (la llaman Gestión de Talentos), un área clave en una organización que considera que su mayor capital es el conocimiento. Ellos trabajan a la par, viven a la par, son un organismo de dos. Pero él es el líder.

Tal vez sea así porque así empezó. Paula llegaba tarde a su primera clase de Conservación de Suelos, cuarto año de Agronomía.

-Cuando entré, me abrió la puerta él. Estaba vestido exóticamente para la época. Tenía una camisa violeta, un saco, un pulóver tejido con rombos. Y yo le dije: "Llegué retarde, el profesor me va a matar". Y él me dice: "Soy yo. Pensé que era un alumno… si era un tipo casi de mi edad, vestido así. No era un profesor... Así que cuando lo conocí tuve la sensación de decir ¡uy...!".

El desconcierto es un momento de vulnerabilidad. Tal vez a Paula le gustó Gustavo en el instante previo a saber que era la autoridad, y sin duda mucho antes de saber que era un príncipe. La confusión seguro ayudó a que la emoción fuera profunda. ¡Uy...!

En los dos meses siguientes se pelearon. El la desafiaba a defender sus teorías y le señalaba sus errores frente a todo el mundo. Quizás era su técnica de seducción. Ella se enfurecía. Seguro que algo propio del deseo se jugaba en esos tironeos. Un día la llevó en su auto y la invitó al cine. Y ella dijo que sí, aunque el cine no le gustaba, y recién allí entendió lo que pasaba entre los dos.

-Y a él, Paula, ¿qué le atraía de vos?

-Eso, que iba con colita, que era una persona transparente, que era una divina, para usar sus propias palabras… porque no es muy romántico y explicativo. La verdad, no sé, pero algo le habrá pasado. Y de ahí empezamos a salir y no nos separamos nunca más. Y empezó a decirme "bueno, pero este fin de semana te venís para Casares..."

-El trabajo es el 80% de nuestra relación -dice Paula-.

-El trabajo siempre fue el 80% de las relaciones en mi familia -dice Gustavo-.

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La periodista Silvia Naishtadt le puso en Clarín El rey de la soja, y le quedó. El acepta que es el primer productor del país, pero cada vez que puede explica que sólo produce el 0,3% de la soja argentina, 300 mil toneladas. El total nacional es 96 millones.

Los principales productores -Los Grobo, Adeco (Soros), Cresud (Elsztain), El Tejar (Alvarado), MSU ( Manuel Santos Uribelarrea)- sembraron sólo el 1,6% de las hectáreas dedicadas a la soja este año. Los Grobo es el que tiene menos tierras propias: unas 12 mil hectáreas. Pero siembra un total de 120 mil hectáreas. Explota campos ajenos en arriendo, aporta productos y servicios: semilla, fertilizantes, etc. También financia, comercializa, asesora, etc. etc. Gana en cada proceso, y no tiene una gran parte de su capital inmovilizado, sino listo para aplicarlo donde gane más.

Por eso se declara un "sin tierra", porque entiende que su mejor negocio no es inmobiliario (la propiedad de la tierra), sino de intermediación y de servicios, y, en todo eso, de conocimiento.

Este es el cambio más importante que se ha producido en la agricultura argentina, donde el mejor negocio sólo lo hacían los que más y mejores tierras tenían. Grobo fue uno de los primeros en verlo y actuar, en consonancia con el modelo económico global.

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Este modelo de producción y comercialización en gran escala es lo que hizo competitivos los precios de los granos argentinos en el mundo. ¿Habría otro modelo posible? Posiblemente, con otras reglas de juego.

Grobo ha disfrutado de la academia y es profesor para toda la vida. Desarrolla explicaciones virtuosas para defender cada uno de los procesos del mercado. El cree que el mercado se regenera como un programa que detecta sus propios errores y los corrige. Y cuando se le mencionan sus inequidades y abusos, señala que son posibles porque el Estado no hace respetar las reglas del mercado; para él, es el Estado el que falla. Pero se trata del mismo Estado que fue rebajado para hacer posible un circuito financiero sin regulaciones, capaz de ir de cabeza a la crisis mundial y esperar que el Estado lo salve con el dinero fiscal.

Grobo cree que el sector privado tiene que "contagiar al Estado de eficiencia y calidad, y el Estado debe contagiar al sector privado para que entienda que solo, sin el desarrollo de la sociedad, no puede desarrollar su empresa". Dice que "es un punto de vista idealista".

Grobo no es ese empresario argentino más proclive a la queja que a la innovación, aquel a quien sus pares brasileños llaman chorão. No hay muchas empresas argentinas importantes -además de Techint, Arcor y las dedicadas a la informática- cuya organización corresponda a la época y esté centrada en el conocimiento y la información, en el empowerment [creación de poder de decisión] de cada uno de sus empleados, en el armado de redes capaces de crear con autonomía. La mayoría sigue organizada en el estilo de la Revolución Industrial: verticalidad y compartimentación, porque lo más importante son los procesos, no las personas y el conocimiento. Explica:

-En esta sociedad de la información, la competencia es por cerebros: por el conocimiento que está en los clientes, en los proveedores y en los talentos de quienes trabajan con nosotros. Y en toda la sociedad, porque allí estamos todos.

El conocimiento y las operaciones en red siempre fueron parte de la economía y de la sociedad. Pero nunca ocuparon, como hoy, una importancia central, acelerados por las nuevas tecnologías de la información. Una cosa es tener una red (de clientes, de empleados, de proveedores, etc.) y otra es reconocerla como tal y usarla como tal, en todo su potencial.

El mérito de Grobo es haber aplicado en el agro los métodos de las mejores empresas del mundo. El sabe que, para tener la proyección internacional que busca, cada empleado debe ser un socio. Sus empleados tienen sus ahorros puestos en un fondo de inversión de la empresa. Algunos poseen sus propias empresas: asesoran, prestan servicios a terceros; a veces surgen problemas de incompatibilidad y tienen un esquema para debatirlos. Su velocidad de resolución y de crecimiento difícilmente sería posible de otra manera. Lo explica así:

El problema de la gran escala en la agricultura es que cada integrante del proceso tiene que estar muy incentivado y muy motivado porque hay mucha deslocalización -la gente trabaja en distintos lugares-. Entonces, esto es puro empowerment. Lo que hicimos nosotros en el agro argentino no es el desarrollo tecnológico; eso lo ha hecho otra gente muy bien. Nosotros trabajamos sobre innovación organizacional para que estos procesos -incentivos, motivación, fluidez y discusión de la información- sean posibles y muy eficientes.

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Eduardo Buzzi, líder de la Federación Agraria, que reúne a miles de pequeños y medianos productores, es enemigo de la concentración:

-Si hay 150 mil hectáreas gerenciadas por Grobo, yo preferiría 300 productores de 500 hectáreas.

"Si no son pooles, fondos de inversión, son contratistas grandes. Hacen contratos por cosecha, contratos financieros cortos. Es verdad que representan un gran avance en términos de producción, pero son un riesgo para la estructura agraria; van camino de producir una agricultura sin agricultores."

Los pequeños productores preservan el tejido social de los pueblos, dice. En cuanto a la competitividad en el mercado global, Buzzi entiende que "son mucho más eficientes los esquemas chicos: el agricultor familiar fertiliza un poquito, lo imprescindible; cuida más el campo porque lo recibió de su padre y se lo va a dejar a su hijo; tiene un compromiso con el lugar donde vive".

Y en cuanto a las redes de las que habla Grobo, "no son más que prestadores transitorios de servicios, aunque él los llame de otra manera; con contratos por cosecha, quién va a pensar en rotación de cultivos".

Buzzi pone a Italia como ejemplo de la agricultura subvencionada que desea: "Genera empleo, cuida el medio ambiente, ocupa el territorio".

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Grobo no es un hombre sencillo y campero. Es un hombre sofisticado que sabe mucho del campo. Sabe sobre las nuevas tecnologías y los nuevos modelos de organización, sobre economía, finanzas... Y sabe llevar ese conocimiento a la práctica: ésta es su mayor fortaleza. El se ha asignado un rol social, y para eso es un profesor y un predicador: quiere que la sociedad comprenda lo que él hace -sabe que para crecer necesita de eso-, y se expone en los medios, y no teme dar explicaciones. Ninguno de los grandes empresarios locales se arriesga como Grobo. Quizá porque ninguno confía como él en sus argumentos o en su capacidad para defenderlos en público.

-Siempre pensé que el empresariado tenía que tener un rol importante en el debate público. Por eso creo condiciones, participo, tiendo puentes. Ahora tengo dudas de que la sociedad esté preparada para un debate amplio y desprejuiciado. Demasiada gente quiere tener razón en vez de aprender.

-¿Qué políticos entienden la sociedad del conocimiento?

- Scioli, a su manera, ¿no? Scioli me gusta. Es un tipo con disciplina y abierto a la globalización. Conversa y escucha, y se da cuenta rápido. Hay un tipo emblemático: Miguel Lynch, intendente de Rosario. Nuestro amigo, el intendente de Rafaela, Omar Peroti. El rabino Goldman.

-¿Quién más?

- Alejandro Piscitelli: estaba en el Ministerio de Educación; hizo un trabajo bárbaro con el portal Educ.ar, pero el Estado no supo aprovecharlo. Es uno de mis amigos intelectuales. Es de los que se dan cuenta.

-¿Cristina y Néstor?

-Esteban Bullrich se da cuenta; es economista; trabaja con López Murphy.

-¿Empresarios?

-Paolo Rocca. Techint y Arcor son emblemas. Ah... Tony Blair; él sabía mucho.

Grobo, el predicador, recomienda leer al catalán Manuel Castells, quien mejor explicó, muy tempranamente, la sociedad del conocimiento; a Peter Drucker y a Alain Touraine.

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La pelea entre el matrimonio Kirchner y el agro puso a Grobo en la picota. En el momento de mayor tensión, él era la cara visible de la soja, ese "yuyo", y de los "pooles de siembra". El asegura que los pooles sólo representan el 20% de su negocio. Se trata de grupos de inversores que se reúnen bajo la figura de fideicomisos y participan en las ganancias en proporción a sus aportes. No hay allí sólo dinero del campo: hay fondos de inversión locales e internacionales, bancos y particulares que han obtenido grandes ganancias hasta ahora. Los pooles son centrales en el modelo sojero: permiten aumentar la escala, reducir los costos y multiplicar las utilidades.

Un productor pequeño, consultado para este retrato, dice que los pooles están en todos los niveles. El carismático "De Angelis tiene uno; así, explota 600 hectáreas; y a nadie le parecería mal si se supiera", sostiene.

Según Grobo, muchos de los pequeños y medianos productores reunidos en la Federación Agraria trabajan en pooles.

Se les critica a los pooles de siembra que favorecen la concentración: la favorecen. Y la concentración no es amiga de la equidad; a menos que haya un Estado que pueda impedir monopolios y carteles, es decir, acuerdos entre empresas similares para dominar el mercado. La concentración y la inequidad son propias del modelo global. Y la conducción del Estado hoy se pliega a ese modelo, retórica aparte.

Quizá la crisis abismal de la economía globalizada obligue a una discusión nacional sobre el modelo argentino.

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Pedro Apaolaza, líder de Carbap, que reúne a productores de Buenos Aires y La Pampa, está furioso por el poder de las grandes empresas en la negociación con los productores chicos y medianos. Me dice:

-Yo le voy a dar un dato concreto: la variable de ajuste de Gustavo es el precio que se le paga al productor; no es achicar costos ni conseguir financiamiento más barato, a pesar de que ya lo tiene. Le achica el precio al productor y arregla toda la cadena.

Grobo me había dicho:

-De hecho, yo les alquilo los campos a los terratenientes. No les alquilo a pequeños productores. A pequeños productores les alquilan otros pequeños productores que quieren hacerse grandes. Es pequeños contra pequeños.

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Una cosecha de soja produce 45 millones de toneladas. Con el precio internacional a 450 dólares la tonelada, la soja producía 18.000 millones de dólares. Pero su enorme expansión en la Argentina causa deforestación, expulsión de los trabajadores del campo, posiblemente contaminación y, seguro, desmontes. La soja desaloja otros cultivos, la ganadería y los tambos. La leche hay que importarla de Brasil.

Hernán Giardini, coordinador de Campaña de Biodiversidad de Greenpeace Argentina, dice que en los últimos ocho años la Argentina perdió no menos de 800 mil hectáreas de bosques nativos por la soja.

Grobo asegura que él no desmonta bosques, que su forma de cultivar no contamina ni degrada la tierra. Cree que los trabajadores y los propietarios desplazados son hoy prestadores de servicios al campo y empleados de nuevas empresas rurales.

Juan Carlos Villalonga, director político de Greenpeace Argentina, dice: "Es probable que Grobocopatel no haga las cosas mal, porque es la figura emblemática y todos los ojos están puestos en él. Pero hay una responsabilidad de todo el sector sojero en este desequilibrio que vive la Argentina. Y él será responsable como personaje del modelo. No desde lo personal.

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La crisis mundial se despliega y Grobo levanta el pie del acelerador; la expansión -su proyecto más importante- se detiene por ahora. Los precios de los granos bajarán más y el acceso al crédito se limitará mucho, en el mejor de los casos. Pero él cree que en el mediano plazo la demanda de alimentos volverá a crecer.

En el nivel local es pesimista. Sostiene que el porcentaje de retenciones vigente es inviable con los precios internacionales en caída. Ve quiebras y más concentración aún: "Las retenciones perjudican más a los más chicos". Y le preocupan los problemas pendientes (trigo, carne, leche), "porque es insostenible un sistema con reglas inciertas". Peor: no ve aún espacio para el diálogo.

Cumple 47 años. Llegar hasta acá le llevó casi 25 años. Hasta ahora tenía pensado tomarse un año sabático junto con Paula cuando él cumpliera cincuenta. Para entonces -sus tres hijos ya en la adolescencia- pensaba tener bien encaminado el proceso de expansión en América del Sur y armado el liderazgo que pudiera sucederlo. En ese año, Paula y Gustavo pensaban estudiar -en Harvard, en Oxford, en la London School of Economics, ya verían- y viajar.

Ahora la crisis les impone un parate. Quizás, como la crisis del 2001 en la Argentina, ésta le sirva a Gustavo para replantearse todo. Las decisiones que tome serán, muy posiblemente, un nuevo caso de estudio por su gravitación nacional y global: él es el primero en la Argentina, el tercer productor mundial de soja.

Nieto de inmigrantes ucranianos, Gustavo Grobocopatel es ingeniero agrónomo egresado de la UBA, donde ejerció la docencia ocho años después de realizar estudios de posgrado en los EE.UU.

Como empresario agrícola, hizo crecer la empresa familiar hasta convertirla en una de las más poderosas del sector. Entre otras distinciones, en 2003 fue elegido Empresario del Año por la prensa especializada y este año recibió el Diploma al Mérito por la Fundación Konex.

Vive en Carlos Casares, provincia de Buenos Aires; está casado con Paula Marra y es padre de tres hijos.

Roberto Guareschi. Periodista y docente. Dirigió la redacción de Clarín entre 1990 y 2003. Profesor visitante en la Escuela de Graduados de Periodismo de la Universidad de California en Berkeley.

Editor para América latina de la agencia Project Syndicate. Publica sus artículos en distintos diarios del mundo. Recibió el premio Konex de Platino (periodismo) en 1997.

Diego Goldberg. Fotoperiodista. Publica regularmente en Time, The New York Times Magazine, Paris-Match y The Observer, entre muchos otros. En 2006 recibió el premio de la Fundación Nuevo Periodismo, dirigida por García Márquez, por un trabajo publicado en LNR. Fue director de Fotografía de Clarín. Es miembro permanente y ha presidido el jurado del premio World Press Photo.

Por Por Roberto Guareschi (con la colaboración de Ana Da Costa)

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