Motivación en el trabajo: el sentido de lo que hacemos, nuestra evolución y el reconocimiento

Estamos acostumbrados a ligar instantáneamente la idea del reconocimiento en el trabajo al dinero, pero si miramos más de cerca todo el universo que implica el trabajo en la vida de las personas, por lo general hay bastante más puesto en juego que la búsqueda del reconocimiento económico. Dan Ariely, economista especializado en comportamiento humano, llevó a cabo diversos estudios para probar cómo los desafíos, el sentido, la identidad y el orgullo tienen una importancia protagónica en lo que nos motiva. Algunos de sus hallazgos:

Ver los frutos de nuestro trabajo nos hace más productivos. Para su estudio El hombre buscando sentido, el caso de Legos, Ariely le pidió a dos grupos que crearan una serie de personajes usando Legos. En ambos casos los participaron recibieron dinero decreciente por cada muñequito que armaban. Por el primero, 3 dólares, por el segundo 2,7, y así. Pero mientras que las creaciones del primer grupo se guardaban debajo de la mesa para ser desarmadas al final del juego, las del segundo se desarmaban a medida que las terminaban frente a los ojos de los participantes. Los resultados fueron que el primer grupo hizo en promedio once muñequitos por persona, mientras que en el segundo llegaron a los siete antes de abandonar. Aunque el primer grupo sabía que su trabajo sería desarmado eventualmente, ver su producción alcanzó para marcar una diferencia en su performance.

Cuanto menos sentimos que se aprecia nuestro trabajo, más dinero queremos por él. En otro estudio, el economista trabajó con tres grupos de estudiantes del MIT. A todos se les dio sobres llenos de letras y se les pidió que encontraran pares de letras idénticas. En cada ronda se les ofrecía menos dinero que en la ronda previa por hacerlo. Las personas del primer grupo debían escribir sus nombres en el sobre con las letras y dárselo al investigador que las controlaba y aprobaba con palabras o gestos y las ponía en una pila de papeles. Las personas del segundo grupo no tuvieron que colocar sus nombres y el investigador aceptaba sus sobres y los colocaba en la pila sin mirarlos ni controlarlos. Al tercer grupo, apenas entregaba su sobre con las letras se les tachaba y desaprobaba el trabajo que se colocaba en la pila. ¿Los resultados? El grupo al que se le tachaba su trabajo necesitó el doble de dinero que los del primer grupo para seguir adelante con la tarea. El segundo grupo, cuyo nombre y trabajo fue ignorado, también reclamó el doble de dinero. Ignorar la performance de las personas demostró ser casi tan negativo como anular sus esfuerzos en frente de sus ojos.

En línea con estos resultados, el libro Drive, la sorprendente verdad sobre qué nos motiva, del escritor Daniel Pink, conferencista TED sobre temas relacionados al mundo del trabajo, asegura que el secreto para incrementar la productividad y satisfacción en el mundo de hoy es la honda necesidad que tenemos de ser directores de nuestras vidas, de aprender y crear cosas nuevas y de ser cada vez mejores y hacer cosas que impacten en el mundo que nos rodea. Pink expone la dicotomía entre lo que se sabe científicamente y cómo se comportan las empresas. Desde su mirada, la idea de la zanahoria que hay que alcanzar en la punta de un palo funcionó para las necesidades del siglo XX, pero es el camino errado para motivar gente para los desafíos de hoy.

Son tres los principales elementos que derivan en una verdadera y sostenible motivación. Autonomía, entendida como el deseo de dirigir nuestras propias vidas; la maestría, como la urgencia de ser cada vez mejores sobre algo que realmente importe, y el propósito, que se refiere al anhelo de hacer lo que hacemos en servicio de una causa mayor a nosotros mismos. Entonces, ¿qué nos motiva realmente en el trabajo?