Norimōto abre en Al Río y acelera su expansión: el plan para convertirse en una marca regional

La escena tiene algo de laboratorio gastronómico. Una barra larga, banquetas que invitan a sentarse frente al itamae y una operación pensada para que el producto llegue casi directamente de las manos de quien lo prepara al cliente. En el nuevo Norimōto de Al Río, en Vicente López, la barra vuelve a ser protagonista, pero esta vez en una escala mayor: con 27 banquetas, es el local más grande de la marca hasta ahora y fue concebido como su flagship store en la Argentina.

La estética acompaña esa idea. El espacio apuesta por una arquitectura sobria, de líneas limpias, hormigón y una paleta de colores neutros, con una búsqueda de elegancia sin estridencias.

En las paredes, una serie de fotografías de Japón realizadas por Clara Green, terminan de construir una identidad visual que se apoya tanto en los detalles como en la experiencia gastronómica.

La inauguración reunió a invitados, clientes y amigos de la marca y funcionó como presentación de una nueva etapa. Detrás de esta apertura está el salto de un emprendimiento que nació alrededor de un producto poco conocido en la Argentina a una compañía que hoy piensa en términos de red, procesos y expansión internacional.

“Ya no pensamos cada apertura como un proyecto aislado, sino como parte de una red y de un plan de expansión mucho más grande”, explica Valentín MacArdle, socio fundador de Norimōto.

Norimōto nació con una idea concreta: tomar un formato que ya funcionaba en Estados Unidos y adaptarlo al mercado local. El handroll bar, con referencias en ciudades como Nueva York y Los Ángeles, fue la base de una propuesta que buscó no solamente introducir un producto sino cambiar la manera de consumir sushi.

“La barra fue fundamental en ese concepto. No hay distancia entre quien prepara y quien come”, cuenta María García Calvo, socia fundadora a cargo del marketing. La apuesta consistió en hacer del sushi una experiencia más rápida, cotidiana y descontracturada, sin resignar calidad.

El desafío inicial fue también educativo: el handroll era prácticamente desconocido para el consumidor argentino. La compañía fue la primera en desarrollar este formato en la Argentina y Uruguay y buscó convertirlo en una categoría propia.

“Pasamos de tener que explicar qué era el producto a lograr a que el handroll forme parte del hábito de consumo”, señala García Calvo.

La estrategia también apuntó a cambiar la ocasión de consumo del sushi: alta calidad, precio competitivo y un formato más rápido y descontracturado. Hoy, incluso, buscan que esa asociación trascienda al producto original. El Chirashi, que puede consumirse en los locales y también pedirse por take away y delivery, empieza a ocupar ese mismo lugar dentro del universo de la marca.

El crecimiento no estuvo solamente en la cantidad de locales. También hubo un proceso de profesionalización detrás del negocio. Manuales de producto, operación y servicio, controles de mermas e inventarios y una definición cada vez más precisa del mix de productos fueron parte de esa transformación.

Un punto de inflexión fue la primera ronda seed de inversión, realizada hace casi dos años. El ingreso de capital estuvo acompañado por experiencia en la industria y llevó a los socios a profesionalizar la estructura de la compañía, definir responsabilidades y conformar un consejo directivo.

“Ese proceso nos permitió incorporar capital y experiencia y, al mismo tiempo, profesionalizar la estructura de la compañía”, explica MacArdle.

Actualmente, el holding cuenta con 11 puntos de venta y dos plantas de producción: ocho locales y una planta en Argentina, otra en Uruguay, con locales en Montevideo y Punta del Este, y un punto de venta en Estados Unidos. La operación emplea aproximadamente a 170 personas.

La apertura de Al Río representa, además, la mayor inversión realizada por la compañía hasta ahora en la Argentina: prácticamente duplica la inversión de un local promedio.

El modelo también cambió. Si en los comienzos prácticamente todos los ingresos provenían de las ventas en barra, hoy el salón comparte protagonismo con el take away, el delivery y los eventos. La compañía atiende cerca de 1000 clientes diarios en sus barras, despacha varios cientos de pedidos y realiza más de dos eventos por día.

El nuevo local fue diseñado precisamente para acompañar esa evolución. Además de las 27 banquetas, cuenta con una plaza exclusiva para el armado y despacho de pedidos de take away y delivery. La idea es que las dos operaciones funcionen de manera independiente y no interfieran entre sí.

Detrás de esa expansión hay también una estructura productiva que busca mantener los estándares a medida que crece la red. En su centro de producción procesan más de dos toneladas de pescado por semana, más de 500 kilos de toppings y alrededor de 1000 litros de salsas.

Para García Calvo, el producto es apenas una parte de una construcción más amplia. La arquitectura, el packaging, la música, la comunicación y la interacción con el itamae forman parte de una misma experiencia”.

La elección de Vicente López no fue casual. Al Río se encuentra sobre el corredor de Libertador, cerca del cruce con General Paz y Lugones, en un punto de conexión entre Zona Norte y la Ciudad de Buenos Aires. Para los socios, el movimiento de oficinas, viviendas, comercios y circulación durante todo el día encaja con un formato pensado para comer rápido, sentarse en la barra y continuar con la rutina.

“Nos pareció que había una coincidencia muy clara entre lo que buscaba el proyecto y lo que representa Norimōto”, explica MacArdle.

Pero la inauguración es apenas una escala dentro de un plan mayor. Para este año, la compañía tiene previstas otras dos aperturas: una en Zona Norte y otra en Palermo. En Argentina proyecta, además, abrir aproximadamente un local cada tres o cuatro meses. En Uruguay prepara un segundo local en Montevideo y continúa consolidando su presencia en Estados Unidos.

¿Y las franquicias? Por ahora, no. La compañía recibe propuestas prácticamente todas las semanas, incluso de mercados tan lejanos como Dubai, pero decidió postergar ese modelo hasta consolidar todavía más su operación propia.

“Hoy nuestro foco está puesto en seguir desarrollando y consolidando la marca con nuestro propio equipo”, explica MacArdle. La lógica es que antes de replicar el negocio a través de terceros, los procesos deben estar suficientemente maduros.

La mirada de largo plazo apunta a convertir a Norimōto en una marca con presencia regional. El objetivo es consolidarse en Argentina, Uruguay y Estados Unidos y reducir, a medida que avance la expansión internacional, el peso de Argentina dentro de la compañía: hoy representa aproximadamente el 80% del negocio y la meta es llevar esa participación hacia el 50%.

“No buscamos solamente tener más locales. Buscamos construir una compañía que pueda crecer de manera sostenida y a escala, sin perder el producto, la calidad ni el servicio que nos hicieron llegar hasta acá”, dice MacArdle.

Para los socios, ahí está justamente la dificultad de la próxima etapa. La gastronomía argentina enfrenta obstáculos como la carga impositiva y la dificultad para conseguir y retener mano de obra calificada.

Pero también hay una cuestión interna: a medida que crece una compañía, los fundadores tienen que aprender a delegar. “No se puede escalar una organización si todas las decisiones dependen de una sola persona”, apunta MacArdle.

En ese camino, García Calvo resume el espíritu que atraviesa la etapa actual: “Somos bastante inquietos y estamos permanentemente pensando cómo evolucionar el concepto”.

El nuevo Norimōto de Al Río parece ser, en ese sentido, algo más que una nueva dirección. Es una prueba de escala para una marca que nació alrededor de una barra y un producto que casi nadie conocía y que ahora busca convertirse en una marca gastronómica con alcance regional.

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