Yo, robot: el hombre detrás del Google phone

Se llama Andy Rubin, tiene 44 años y es el director de Plataformas Móviles de Google. Supervisa el trabajo de decenas de ingenieros dedicados a desarrollar el software que promete cambiar el mercado de los celulares inteligentes... ¿Quién es este cerebro de Silicon Valley y en qué consiste su nuevo "bebé"?
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16 de diciembre de 2007  

Un escáner retinal que emite un brillo azul monitorea la entrada de la casa de Andy Rubin en las estribaciones que dominan Silicon Valley. Si la persona es reconocida por el escáner, la puerta se abre automáticamente. (El sistema facilita el trato con las ex novias, dice Rubin, bromeando. No hay escenas complicadas devolviendo las llaves... Sólo hay que actualizar la base de datos.)

Los que están obligados a tocar el timbre son recibidos con otra maravilla tecnológica: un brazo robótico, dentro del vestíbulo de vidrio, aferra un mazo y golpea un gran gong. Aunque Rubin se niega a revelar el costo, puede ser sin duda uno de los timbres más caros del mundo.

“No se trata del costo –dice Zarko Draganic, un ex colega de Rubin en Apple Inc–. Es el clásico argumento de Rubin: uno lo hace porque quiere hacerlo, y porque es cool, y, como resultado, todo tiene una suerte de inocencia infantil.”

Rubin es uno de los principales arquitectos de otro producto que también huele a hipercool: el Google Phone. Como director de Plataformas Móviles de Google, Rubin supervisa el trabajo de decenas de ingenieros dedicados a desarrollar el software en el enorme predio de la empresa. El software ofrece la promesa de ampliar el alcance de Google en un momento en que los teléfonos celulares permiten a los consumidores liberarse cada vez más de sus computadoras de escritorio, y también la amenaza que una mayor movilidad digital plantea para el dominio de Google en la búsqueda en Internet.

El Google Phone –que, según diversas fuentes, será fabricado por socios de Google y estará disponible a mediados de 2008– probablemente sea un gran contraste respecto de los enfoques tanto de Apple como de Microsoft sobre el creciente mercado de teléfonos inteligentes. Gente con conocimiento directo del tema opina que Google entregará su software a fabricantes de auriculares y luego usará la apertura del Google Phone como invitación a promotores de software y distribuidores de contenidos para que puedan idear para el aparato diferentes aplicaciones.

Si el esfuerzo tiene éxito, será el desafío más drástico de la afirmación de Microsoft –el padrino de la PC de mesa–, según la cual Google y otros miembros del mundo de las llamadas “redes abiertas” pueden imitar, pero no innovar.

Y mientras el teléfono celular se convierte cada vez más en una computadora personal móvil, es probable que un nuevo estándar de software esté cobrando forma. Quien se ponga a la cabeza de este mercado puede convertirse en guardián tecnológico con igual poder, y beneficios tan grandes como los que Microsoft detenta y consigue con su sistema operativo Windows.

A medida que la industria cambia, Google no quiere quedarse atrás, y el Google Phone es su apuesta para permanecer en el centro de la escena. Y pretende lograrlo, dijeron ejecutivos de la industria, ofreciendo software móvil gratuito y luego cobrando por proporcionar un menú de servicios relacionados con esos productos, como e-mail, fotos, noticias y otros servicios. “En lugar de ganar dinero con el software, dicen que tratarán de facturar con los servicios”, asegura Michael Kleeman, un estratego tecnológico del California Institute for Telecommunications and Information Technology, de la Universidad de California en San Diego. “El tema interesante es si los proveedores autorizarán los teléfonos Google en sus redes.”

Todos estos acontecimientos e incertidumbres señalan por qué los visitantes de la oficina de Rubin aquí perciben de inmediato la importancia que su proyecto tiene para Google. Grandes carteles, a lo largo de los corredores que conducen a su laboratorio, advierten que sólo los empleados pueden transitar por allí. La empresa se niega a hacer comentarios sobre el Google Phone, pero las responsabilidades de Rubin, así como la reciente noticia, no anunciada, de una alianza que Google está sellando para desarrollar el software, indican que la empresa proyecta algo más que el mero desarrollo de un sistema operativo para celulares: proyecta abrirse paso hasta el centro del negocio en un momento en que la gente de todo el mundo navega en la Web casi en cualquier parte donde se encuentre.

Los consumidores usan los teléfonos inteligentes para hallar direcciones, encontrarse con amigos y localizar comercios, restaurantes y salas de cine o teatro. Ese cambio cultural ha desatado una fiebre del oro de la información, y Google, sus competidores, los fabricantes de teléfonos y los proveedores de telefonía celular procuran tener su parte accediendo a la Web móvil.

Este año, Apple ya redefinió lo que la gente espera de un teléfono celular presentando el iPhone, tal como lo hizo previamente con su computadora Macintosh. Microsoft también está haciendo avances, proyectando que el año próximo venderá 20 millones de teléfonos con su software Windows Mobile. Nokia, Palm, Research in Motion y otros fabricantes de teléfonos están diseñando aparatos aún más datacéntricos.

Con estas líneas de batalla, Google está poniendo sus apuestas móviles en manos de Rubin, un ingeniero de 44 años que ha demostrado ser eficaz para diseñar los ensambles de software y hardware que son el sello distintivo de las empresas de Silicon Valley. Y aunque está a cargo de desarrollar la respuesta de Google al teléfono de Internet del futuro, Rubin es anticuado. Mientras Silicon Valley se encuentra sumido en un frenesí empresarial de Web 2.0, enfatizando astutas ideas comerciales que atraigan rápidamente a millones de usuarios de Internet, Rubin es un empedernido integrante de un grupo anterior de ingenieros convertidos en empresarios que tienen pasión por construir sistemas digitales completos. “Hoy Silicon Valley está repleto de empresarios con efecto network, pero Andy representa a una generación que se siente igualmente cómoda con una soldadora, creando programas de software o ideando una empresa”, señala Steve Perlman, otro ex ingeniero de Apple que fue cofundador de WebTV y de otras empresas orientadas a la tecnología. En ese aspecto, Rubin posiblemente sea uno de los lazos más claros entre el pasado reciente de la industria de la computación y su futuro próximo, y la encarnación de cómo Google espera unir ambos terrenos.

En la primavera de 2002, los cofundadores de Google, Sergey Brin y Larry Page, empezaron a lucir vistosos teléfonos inteligentes que tenían acceso a Internet y a su popular buscador desde cualquier lugar donde se encontraran.

Con una diminuta pantalla que al encenderse revela un diminuto teclado, el teléfono, conocido como el Sidekick, se convirtió en un accesorio de moda de las gentes urbanas elegantes así como de los fanáticos de Silicon Valley. Más versátil que el BlackBerry, centrado en el e-mail, fue uno de los primeros teléfonos inteligentes capaces de integrar la Web, los mensajes instantáneos, el e-mail y otras funciones de una PC.

El Sidekick fue fabricado por Danger Inc., una nueva empresa de Palo Alto, California; Rubin, uno de sus fundadores, le dio ese nombre por el robot de la vieja serie televisiva de ciencia ficción Perdidos en el espacio.

Rubin nació en Chappaqua, NY, hijo de un psicólogo que más tarde fundó su propia empresa de asesoramiento en marketing. Su padre hizo crecer el negocio enviando ofertas de aparatos electrónicos, de manera que el dormitorio de Rubin estaba lleno de las últimas innovaciones. “Después de que los productos eran fotografiados para los catálogos, terminaban en mi cuarto –recuerda–. Siempre tenía el primero de cada cosa, y así me acostumbré.” Rubin se convirtió en un aficionado a las computadoras y a la electrónica. Después de la universidad, fue a trabajar para Carl Zeiss AG, un fabricante de productos ópticos industriales, como ingeniero robótico, y allí concentró su talento en la comunicación digital entre redes de fabricación y máquinas de medición. Se trasladó a Suiza y trabajó para otra empresa de robótica, donde, según dice, hubiera permanecido con gusto de no haber sido por un encuentro casual en las islas Caimán.

Caminando por la playa, muy temprano una mañana de 1989, contó Rubin, se encontró con alguien que dormía en una silla, un ingeniero de Apple, Bill Caswell, de vacaciones: había sido expulsado de su cabaña de la playa después de una pelea con su novia. Rubin le ofreció un lugar donde quedarse. Caswell le retribuyó ofreciéndole un empleo en Apple, en el momento en que la empresa gozaba del primer período de popularidad de Macintosh.

Rubin empezó como ingeniero de fabricación en Apple, antes de dedicarse a tareas de desarrollo e investigación que incluían la Quadra, una computadora de escritorio, así como los primeros esfuerzos para la creación de un módem. En 1990, Apple creó una unidad para explorar aparatos de computación y comunicación manuales, y la convirtió en una empresa aparte llamada General Magic.

Rubin se unió a esta nueva empresa dos años después; según dice, floreció en la cultura de ingeniería absoluta de General Magic. El y otros ingenieros pusieron camas en sus despachos para poder vivir en la oficina y trabajar todo el día en el desarrollo de Magic Cap, un innovador sistema operativo e interfaz para celulares inteligentes.

Cuando General Magic se hizo público, en 1995, su valor en la Bolsa se duplicó el primer día. Pero Magic Cap era una gran idea que estaba una década adelantada a su época. Unos pocos fabricantes y empresas de telecomunicaciones lo adoptaron, por poco tiempo. El equipo de ingenieros de General Magic se disolvió gradualmente y sus integrantes se unieron a nuevas empresas.

Una parte de ellos se reunió cuando tres veteranos de Apple y General Magic, Steve Perlman, Bruce Leak y Phil Goldman, fundaron Artemis Research, una empresa que luego se convirtió en WebTV, un intento temprano de construir un dispositivo que pudiera aunar Internet con la televisión.

Rubin se unió a Artemis, rearmó su casa en su nuevo despacho y volvió a trabajar todo el día. Microsoft compró Artemis en 1997, y Rubin se quedó, ocupado en sus robots.

Rubin se fue de WebTV en 1999. Alquiló el local de un comercio mayorista, al que llamó el laboratorio, en el centro de Palo Alto, y lo pobló de robots que traía de sus periódicos viajes a Japón. El espacio se convirtió en una especie de club para Rubin y sus amigos ingenieros, que se reunían tarde de noche para generar ideas de nuevos productos; finalmente decidieron hacer un dispositivo del tamaño de una barra de caramelo que costara menos de 10 dólares y que permitiera a los usuarios escanear objetos y buscar información sobre ellos en Internet. “La idea era crear una esponja digital para atraer a la gente a los sitios web”, recuerda Rubin.

Buena idea. Pero nadie quiso financiarla.

Sin inmutarse, el equipo de Rubin, que para entonces se había autodenominado Danger Inc., agregó un receptor y transmisor radial al dispositivo, que tenía ahora el tamaño de una barra de jabón. Lo ofrecieron como teléfono inteligente con capacidad para Internet, llamado el Sidekick. Un capitalista novato, Greg Galanos, lo financió poco antes de que estallara la burbuja de las punto com.

A principios de 2002, Rubin dio una charla sobre el desarrollo del Sidekick a un grupo de ingeniería de Stanford. Page y Brin asistieron. Allí conocieron a Rubin, y después de la conferencia, Page se acercó a examinar el Sidekick y descubrió que funcionaba con el buscador de Google. “Excelente”, dijo.

En el momento de la conferencia de Rubin, la idea de un dispositivo manual que incluyera la capacidad de un teléfono celular ya flotaba en el aire, pero la reciente aparición de redes digitales inalámbricas le daba nueva vida. Page muy pronto se enamoró de la idea de un Google Phone junto con un sistema operativo completo para dispositivos móviles.

En el caso de Rubin, la época de Danger lo había transformado de ingeniero en gerente. Se involucró en la idea de definir un producto y construir una empresa desde abajo. “Trabajamos mucho para desarrollar una estrategia”, dijo. “Era la primera vez que yo dedicaba mi cabeza a eso.”

Rubin también encontró la manera de unir a los proveedores inalámbricos y a los fabricantes de celulares. Hasta entonces, esos dos grupos habían estado profundamente divididos: los fabricantes querían vender grandes cantidades de costosos aparatos, en tanto que los proveedores querían controlar el acceso y mantener a los clientes atados a un mismo aparato durante largos períodos.

Los diseñadores de Danger produjeron otro modelo, que Apple y AT&T han emulado recientemente con su iPhone. En vez de competir con los proveedores, Danger se alineó con ellos compartiendo los ingresos generados por las tarifas de servicio, sin depender de la venta de teléfonos. “Los regalábamos y tomábamos una parte de las ganancias”, dice Rubin.

Hace tres años, la junta de Danger decidió que había llegado el momento de reemplazar a Rubin como director ejecutivo. El dice que accedió a la decisión, y que incluso participó en la búsqueda de su reemplazante. Cuando lo encontraron, Rubin decidió retirarse. Admite que ya había cumplido sus metas en la empresa y quería seguir adelante.

Se retiró a las islas Caimán y empezó a desarrollar software y a dedicarse a la creación de una nueva cámara digital. Pero no encontró financiación, así que volvió a su idea original, la creación de un celular inteligente de la próxima generación. Usando un nombre del que era dueño desde hacía varios años, Android.com, inició un nuevo emprendimiento y reunió un pequeño grupo de ingenieros y planificadores de productos. Su propósito era diseñar una plataforma móvil abierta a cualquiera de los diseñadores de software. Rubin gastó todos sus ahorros en el proyecto. Llamó a su amigo Perlman y le dijo que estaba quebrado.

“¿Cuándo necesitas el dinero?”, le preguntó Perlman. “¡Ahora!”, fue la respuesta.

Perlman acabó prestándole un total de 100.000 dólares, suma que ayudó a Android a terminar su proyecto.

Esta vez, a los capitalistas les encantó la idea. Por lo menos a Craig McCaw, el pionero de las telecomunicaciones celulares que es director de Clearwire, un operador inalámbrico. Mientras Rubin negociaba con McCaw, le envió un e-mail a Page informándole sobre la potencial sociedad. Al cabo de semanas, Google había comprado Android por una suma no revelada.

Rubin reconoce su obsesión con los aparatos de consumo y con juguetes aún más costosos, de los que su casa está repleta, pero esa obsesión contradice la declarada aversión de Google al consumo desmedido. El día anterior a que

Google tuviera acciones públicas, en 2004, Wayne Rosing, entonces vicepresidente de Ingeniería, pronunció un discurso corporativo blandiendo un bate de béisbol. Amenazó con usarlo contra el auto de cualquiera de los ejecutivos de Google que fuera un modelo superior a un BMW.

En consecuencia, Rubin tuvo que comprarse otro auto cuando entró en Google. Reconoce la incomodidad que le creó esa situación. “Una de las cosas buenas de Google es que no alienta el consumo desmedido –expresa–. Yo soy un fanático de las cosas de excelente ingeniería; entonces, en este momento lucho para ver cómo ambas cosas pueden coexistir.”

También lucha con otra responsabilidad: la de tratar de reinventar el teléfono celular por segunda vez. Se negó a dar detalles sobre su estrategia, y si lo logra no se sabrá durante un año, o tal vez más. Google tiene un enorme impulso, y su buscador es un inmenso imán para los consumidores. Al mismo tiempo, los proveedores inalámbricos protegen celosamente sus redes y se preocupan constantemente con la posibilidad de perder el control a manos de competidores potenciales, como Google.

Más aún, el mercado está atestado. Microsoft tuvo un buen comienzo con su plataforma Windows Mobile media década atrás, y en el último año ha acelerado su predominio convenciendo a fabricantes como Motorola, Palm y Samsung de que incluyeran el software en sus teléfonos. No hay duda de que Microsoft hará fuertes inversiones para impedir las incursiones de Google en el mercado.

La ironía de todo esto es que Google, aunque no se encuentre en posición dominante, podría emplear la misma estrategia que Microsoft usó para eliminar a Netscape a mediados de la década de 1990. Tal como Microsoft consiguió “eliminar” a Netscape entregando su buscador Explorer como parte del sistema operativo Windows, Google puede dejar de lado a Windows Mobile si el Google Phone se ofrece sin costo a los fabricantes de teléfonos.

Y si la estrategia funciona, será porque un fanático de la robótica llamado Andy Rubin y su equipo han logrado desarrollar con éxito el teléfono inteligente del futuro. Rubin dice que eso es lo que más le importa.

“Lo que me impulsa es llegar a un gran número de personas... Si hay allá afuera tres mil millones de teléfonos, es una gran manera de llegar a la gente –asegura–. Quiero encontrar algo que le encante a la gente para que lo use, y que lo use por sus propios méritos.”

Traducción: Mirta Rosenberg

Para saber más: http://google.dirson.com/o.a/google-phone

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