Para pensar nuestros liderazgos
Aun en un mundo que cambia a una velocidad inusitada, hay ciertos patrones que todavía persisten. Y en aquello que resiste el paso del tiempo es quizás donde se revele una lección sobre nuestras formas de convivencia que merece profunda atención.
Hace casi noventa años se llevó adelante un experimento que, tras sucesivas revisiones y replicaciones a lo largo del tiempo, confirmó la solidez de sus hallazgos y acabó convirtiéndose en un estudio clásico de la psicología social. En 1939, los psicólogos Kurt Lewin, Ralph White y Ronald Lippitt organizaron pequeños grupos en clubes de actividades. Pusieron a la conducción de los grupos a adultos que deliberadamente ejercían distintos estilos de liderazgo: autocrático, liberal (laissez-faire) y democrático.
El experimento tenía como objetivo abordar, entre otras preguntas, qué subyace a patrones tan diferentes de comportamiento grupal como la rebelión contra la autoridad, la persecución de un chivo expiatorio, la sumisión apática al dominio autoritario o el ataque a un grupo externo. Procuraba no solo observar la eficiencia de los grupos en torno a las actividades que realizaban, sino también comprender qué tipo de clima social generaba cada forma de liderazgo.
Las variaciones en cuanto a la eficiencia de los liderazgos no fueron tan distintas unas de otras. Sin embargo, el dato llamativo aparecía cuando el líder se retiraba. Allí emergió la diferencia sustancial: en los grupos conducidos de manera autocrática aumentaban la tensión y la hostilidad; en los grupos laissez-faire permaneció una desorientación; y en los grupos democráticos, en cambio, la cooperación tendía a sostenerse incluso en ausencia del líder.
Lewin y sus colegas no hablaban simplemente de estilos personales, sino de “climas sociales” creados experimentalmente. Cada forma de liderazgo producía una atmósfera distinta: diferentes niveles de confianza, de participación, de expresión del desacuerdo.
Estos conceptos resultan inquietantemente actuales. Aunque todo parezca debatible, en diversos ámbitos comienza a consolidarse un diagnóstico común: asistimos al surgimiento –o resurgimiento– de liderazgos autocráticos. John Burn-Murdoch, especialista en ciencia de datos y columnista del Financial Times, en un artículo reciente señaló que el ritmo de erosión institucional bajo estos liderazgos es más pronunciado que cualquier otro en la historia contemporánea. Sin embargo, subrayó una distinción relevante: buena parte del daño no proviene del copamiento y la corrupción directa de las instituciones –como ocurrió en experiencias populistas–, sino de actos que las eluden y vacían de contenido sin necesariamente derribarlas. La diferencia es crucial. Las instituciones pueden seguir en pie; lo que se altera profundamente es el clima social en el que operan.
El riesgo latente, entonces, no es simplemente si un liderazgo resulta más o menos eficiente en el corto plazo. Las sociedades pueden seguir funcionando bajo conducción autocrática. La economía no colapsa automáticamente, las instituciones formales pueden mantenerse en pie, la vida colectiva continúa. Pero el costo se acumula en otro plano: en la capacidad colectiva de sostener la convivencia sin depender de una voluntad concentrada. El problema no es la parálisis inmediata, sino la dependencia que se instala como hábito.
Cuando esa dependencia se naturaliza, aparece un fenómeno conocido por todos: el péndulo. Cada vez que la complejidad se vuelve incómoda o la deliberación demasiado lenta, surge la tentación de recurrir a un liderazgo fuerte para “ordenar” el caos. Pero ese shock no fortalece la autorregulación social; la sustituye. Y al sustituirla, la debilita. El péndulo se vuelve más brusco, las oscilaciones más intensas, y cada ciclo deja a la sociedad menos entrenada en el ejercicio de la corresponsabilidad.
No está de más recordar que el propio estudio de Lewin mostró algo adicional: resulta más difícil pasar de un clima autocrático a uno democrático que recorrer el camino inverso. Los hábitos colectivos, una vez moldeados en relación con una dependencia, no se transforman con facilidad.
Alberto Lederman, experto en liderazgo, suele remarcar un ejemplo que trae valiosas enseñanzas para pensar en los líderes que necesitamos. La Filarmónica de Berlín, considerada una de las mejores orquestas del mundo, no incorpora de inmediato a sus nuevos músicos como miembros plenos. Durante un período de prueba no son evaluados únicamente por su virtuosismo individual, sino por su capacidad de escuchar al conjunto antes de desplegar su propio sonido.
Podría decirse, entonces, que el vigor de una comunidad no reside en la intensidad de su director, sino en la armonía que logra esta sostener cuando desciende la batuta.
Frente a toda complejidad de nuestro tiempo, la respuesta que asoma, a partir del experimento de Lewin, no es reducir la deliberación en nombre del orden, sino fortalecer las capacidades colectivas que permiten sostenerla. No en vano el filósofo y catedrático español Daniel Innerarity advierte que la salida a la crisis de la democracia no es menos democracia, sino una mejor democracia: una democracia capaz de hacerse más compleja, de integrar diferencias y de sostener la convivencia sin depender de una sola voluntad.
Abogado, Magíster en Derecho y Psicología Social por la Universidad de Virginia. Profesor UBA.
