General Magic: la empresa que creó Pocket Crystal, el iPhone antes del iPhone

Su nombre no suena. Es, de hecho, "la empresa más importante de Silicon Valley de la que nadie ha oído hablar", tal como explica el documental. Es General Magic, que surgió y murió a principios de los 90s, la compañía que planificó un teléfono inteligente, que se llamó Pocket Crystal, que fue el principio del fin.

Todo eso se puede ver en el documental que lleva el nombre de la startup y que este jueves se estrena en la Argentina en Nerdear.la, el evento de tecnología que comienza hoy y se extenderá hasta el 24 de octubre. Y que obviamente será online.

En el staff de la mítica General Magic había ex Apple: de hecho, estaban muchos de los que habían sido parte fundamental de aquel proyecto que cambiaría la computadora personal, la creación de la Macintosh, en 1984. En GM estuvieron por ejemplo nada más ni nada menos que los ideólogos del software de aquella idea de Steve Jobs, Bill Atkinson y Andy Hertzfeld. Pero además, en el film se puede ver al cerebro detrás de Android, Andy Rubin, el futuro fundador de eBay, Pierre Omidyar, y al co-diseñador del iPod y el iPhone, Tony Fadell (además fundador de Nest), entre otros.

Todo un Dream Team, encabezado por su CEO Marc Porat. Un equipo "con sobreinteligencia", según Porat. Pero cuya empresa no funcionó. Se acabaron los fondos. El producto no era lo que se esperaba. En medio de un espíritu juvenil, mezcla de cultura hippie con poco de mundo corporativo, hoy es Porat el que responde a LA NACION. "Cuando vinieron a ofrecerme una película, les dije que no muchas veces. No quería revivir esta experiencia porque era bastante dolorosa. Pero gracias a la película pude darle un final de capítulo, y pude encausar varias emociones", admite el ex CEO.

General Magic se convirtió por esos años (primeros años de la década de 1990) en el lugar en el que todos los grandes talentos querían trabajar. Y tenían dinero detrás: AT&T, Sony, Motorola y la propia Apple se convirtieron en inversionistas. Incluso llegó a salir a la Bolsa.

Pero las cosas cambiaron. Lo que era un proyecto de teléfono inteligente terminó saliendo al mercado con características diferentes a las proyectadas: la movilidad estaba en deuda -había que conectarse a una línea telefónica-, el tamaño era desmedido, la batería duraba poco, el precio era exorbitante. Era el Sony MagicLink Personal Intelligent Communicator, que pasó por el mercado sin pena ni gloria en 1994, entre el pionero IBM Simon (1992) y los transformadores Palm Pilot, Nokia Communicator y BlackBerry. Y la némesis de Magic Link: la Apple Newton, que llegó al mercado en 1993 con un planteo similar, pero con la fuerza de Apple detrás.

Aprovechando el estreno del documental que cuenta el fallido desarrollo de este dispositivo, LA NACION pudo hablar con Porat sobre el film y sobre la empresa.

-Por un momento parece un documental falso. No sé si tenés la impresión. Vivían como una especie de delirio con esa empresa.

-(Se ríe) No fue una experiencia de delirio, sino de intensidad máxima, pusimos todas las fichas en la carrera y no dejamos nada en el camino. Definitivamente, fue algo demasiado intenso.

-Más allá de algunos avances en el medio, ¿por qué el smartphone tardó tanto en llegar después?

-El momento, el timing es todo. Teníamos talento, teníamos la visión, las fechas para cada lanzamiento, y el dinero. Y teníamos la pasión. Pero lo que nos faltaba era la infraestructura para que un dispositivo móvil funcione: eso tardó entre 12 y 15 años más para aparecer. Entre las cosas que necesitábamos (y que faltaban) estabanla web, las redes, internet como lo conocemos hoy. Y el smartphone necesitaba eso para explotar.

-Pienso en tecnologías que aparecieron anticipadas a su tiempo. Por ejemplo Xbox Kinect, o Google Glass; claramente la gente no las adoptó o no eran para este tiempo. Pero ninguna era tan masivo como lo que estaban pensando ustedes…

-Hay dos puntos ahí. Ya teníamos las mejores compañías que estaban creando componentes. Por ejemplo la cámara. Queríamos crear un ecosistema de contenido y eso empezaba a pasar. Pero estábamos en una etapa muy primitiva, en ese momento la calidad de lo que estábamos mandando al consumidor no era satisfactorio, pero quizás era un proceso de empujar a la próxima innovación. Creo que si uno no tiene vergüenza de lo que está mandando inicialmente, entonces significa que lo lanzaste demasiado tarde.

-Una cosa que me llamó la atención es el ascenso y el descenso vertiginoso. ¿Cómo puede ser que en tan poco tiempo recauden tanto dinero, tengan los socios que consiguieron, y que a la vez sea tan frustrante?

-Había una especie de aura de éxito alrededor de las personas que crearon la innovación de la compañía, por las trayectorias. Cuando se armó el equipo, que era absolutamente espectacular, ellos tenían que participar de las decisiones. Todo esto: el talento, el dinero, los socios, se comprimieron en un contenedor de 100 personas con mucho dinero. Seguro estás familiarizado con una ecuación psicológica, que en realidad es muy buena para la vida: la felicidad es la relación de la realidad con la expectativa. Como las expectativas eran tan altas no había ningún tipo de realidad que pudiera ser acorde a eso. El denominador era demasiado alto. No importaba lo que lanzáramos como producto, ninguna de esas versiones iba a crear felicidad, porque las expectativas eran demasiado altas. Eran inmensas. Gigantes.

-Decís que la expectativa fue demasiada alta y la realidad demasiado modesta. Pero, ¿cómo se hace para recuperar la credibilidad y que puedan hacer otra empresa, y luego volver a hacer un producto acorde a la expectativa?

-Hay una paradoja. No tener suficiente dinero o talento te permite ir más rápido, te permite tener esa agilidad, que crea motivación e incentivos para ir y hacer cambios más rápidos. La segunda paradoja es que la visión poderosa, larga, ambiciosa es la que atrae talento, más calificado. Pero ahí surge la tensión. Uno tiene que tener una visión casi irrealista, pero eso te deja posicionado mal, porque te deja con una visión difícil de hacer realidad, porque esa visión muy motivadora, muy emocionante, hace que también te esté condicionando para un posible fracaso.

-Más que talento, intuyo también algo más relacionado con el ego… ¿Era difícil trabajar con tantos personalidades tan exitosas?

-Tu pregunta es válida y quizás pudo pasar. Pero todos los que trabajaron ahí te van a decir que eso no afectó. De hecho seguimos todos juntos en los últimos 25 años, todos somos amigos. No hubo un choque de egos. Todos estábamos alineados. Había mucha inteligencia, creatividad, pero faltaba una decisión de decir que "no" o "ahora no". Había mucho respeto y muchas ideas, y eso creó sobreabundancia de creatividad.

-¿Qué empresa terminó siendo la que sustituyó o sostuvo el espíritu durante tanto tiempo?

-La compañía que sí pudo combinar la innovación, la visión con el timing fue sin dudas lo que pasó con Apple y el iPhone 1. Explotó por una combinación de factores: internet, infraestructura, los websites, la telefonía móvil, toda esa combinación de factores hizo que fuera heredera de toda la visión de General Magic. Pero lo que sucede es que los primeros innovadores no son los que se suelen llevar la medalla. Para que haya un Facebook tuvieron que haber varios facebooks antes. Que hoy nadie conoce o pasaron a la historia. Si General Magic se hubiera quedado insistiendo, persistiendo, otros cinco años, nosotros hubiéramos lanzado el iPhone. Hubiera sido antes de que lo hiciera Apple. Zoom hoy es otro ejemplo que creó otros cambios disruptivos y radicales. Explotó con la pandemia. Pero tuvo más que suerte; la suerte es un momento en el que la preparación se encuentra con la oportunidad. Antes de Zoom hubo otros como Skype, pero Zoom estuvo listo en el momento correcto.

-¿Para vos General Magic significó ganar dinero o fue una pérdida?

-Depende cómo lo mires. El impacto económico es de millones de dólares porque ves lo que ganan iPhone o Android, y son dos productos que salieron de ingenieros de experiencias de General Magic. ¿Participé yo? No. Y los inversores tampoco. Pero cada uno de esos 16 socios en casi todos los casos se metieron en teléfonos inteligentes y les fue muy bien. Les sirvió la experiencia. Fue la piedra para los proyectos siguientes. Yo por suerte tengo mucha libertad para hacer lo que quiero. Pienso por ejemplo en Tim Berners-Lee, uno de los padres de la web. Los innovadores abren la puerta. Es lo más difícil. Muchos de los que abren las puertas no son los que se benefician económicamente de la innovación.

LA NACION también habló con Sarah Kerruish, co-directora del documental, para indagar cómo fue que decidieron hacer un film sobre esta empresa desconocida de Silicon Valley.

-¿Cómo se encontraron con la historia de General Magic?

-La realización de General Magic fue un viaje muy personal para mí. No solo había filmado los primeros días de esa empresa, sino que también experimenté el catastrófico fracaso de una startup en la que había estado muy involucrado. Muy a menudo escuchamos sobre las grandes historias de éxito en Silicon Valley, pero ¿qué pasa con todas esas personas que no lo hacen?

-¿Por qué pensaron que valía la pena contárselo a la audiencia?

-Hice esta película para que el público se sintiera motivado a pensar de manera diferente sobre sus propios supuestos fracasos y verlos bajo una luz diferente: no como finales sino como escalones en el camino de la vida. También espero que inspire y anime a la gente a traer sus propias ideas al mundo.

La proyección en la Argentina surgió del contacto de Ariel Jolo, de nerdear.la, quien vio el film de General Magic en un vuelo. "Para nosotros es muy importante compartir la película con tantas personas como sea posible en todo el mundo, así que estábamos emocionados de decir que sí. Aún tenemos que adquirir la distribución de General Magic en plataformas de transmisión y VOD en América Latina, por lo que esperamos que esto aumente el interés por la película".