Vender o no vender, el dilema de los exitosos emprendedores tecnológicos

Max Levchin, de PayPal
Max Levchin, de PayPal
La millonaria oferta de Facebook que rechazó Snapchat es un capítulo más entre las empresas que deben decidir si se mantienen independientes o aceptar ser adquiridas; los testimonios de los ejecutivos más destacados
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24 de noviembre de 2013  • 01:45

THE NEW YORK TIMES.- Las reacciones la semana pasada fluían como frente a un test de Rorscharch . ¿Los jóvenes fundadores de Snapchat , una nueva empresa de mensajería móvil, se engañan a sí mismos al rechazar una oferta de compra por varios miles de millones de dólares? ¿Es demasiada avaricia pensar que podrán obtener más en el futuro? ¿O son valientes al perseguir sus sueños?

La decisión a la que se enfrentaron –vender o seguir independientes- es la que eventualmente enfrentan todos los empresarios de tecnología exitosos. Los fundadores se enfrentan a consideraciones frías de negocios: presiones de inversores y trabajadores que quieren liquidez, y cálculos complejos respecto de los tiempos en una industria dinámica. Pero la decisión también involucra ambición y cansancio, competencia y lealtad, sueños y realidad.

Los éxitos son los que reciben la atención. Pero Silicon Valley está lleno de historias de compañías que perdieron dinero al rechazar ofertas y de aquellas que vendieron demasiado pronto. "Nunca es obvio si hay que vender o mantenerse", dijo Ben Horowitz de la firma de inversiones de riesgo Andreessen Horowitz, uno de los primeros inversores en Instagram , que fue co-fundada por Kevin Systrom y vendida a Facebook por 1000 millones de dólares . "Cuando Kevin vendió Instagram, la gente dijo que era un genio, y ahora pregunta si lo hizo demasiado pronto y dicen que Snapchat es tan audaz", dijo. "¿Quién estuvo en lo cierto? Aún no lo sabemos."

Cuando los fundadores de Snapchat rechazaron la oferta de compra, conjuró recuerdos entre fundadores de nuevas empresas que en un tiempo se enfrentaron a una decisión similar. Nueve de ellos recordaron sus pensamientos en aquel momento, cuando el dinero estaba sobre la mesa y el futuro era impredecible.

Por Claire Cain Miller

Max Levchin, de PayPal

EBay llamó a la puerta muchas veces antes de desgastar lo suficiente a los fundadores de PayPal como para que acordaran vender. "Ellos decían Tienen que vendernos la empresa porque es una sinergia natural, y si no lo hacen los mataremos con la competencia ", dijo Max Levichin , co-fundador de PayPal.

En cada oportunidad, Levchin le preguntaba a los empleados: "En el fondo de su alma ¿en qué medida están cansados? ¿Siguen dispuestos a dar pelea?", dijo.

En 2002, luego de que PayPal comenzara a cotizar en bolsa y "la pelea con eBay se había puesto realmente sangrienta", vendieron la empresa a eBay por 1500 millones de dólares .

"Tengo que reconocer que eBay ha sido un excelente marco para lo que construimos", dijo.

"Es uno de los pocos acuerdos en la historia de Silicon Valley en que el adquiriente no ahogo al adquirido".

Su siguiente compañía, Slide , fue una historia diferente. Hacía aplicaciones sociales y se vendió a Google por 228 millones de dólares. Google la cerró un año más tarde.

"La verdad respecto de Slide es que éramos una compañía con cinco años de vida que estuvo vagando por el desierto mucho tiempo preguntándose cuál era su negocio", dijo Levchin, que más tarde creó una nueva compañía de software, HVF. "Yo quería superar a PayPal y no funcionó".

Por Claire Cain Miller

Oren Etzioni, de Netbot y Farecast

Oren Etzioni se contagió del bicho de la fundación de nuevas empresas tantas veces cuando trabajaba como profesor de ciencias de la computación en la Universidad de Washington, que parece que nunca se va a curar. Las cuatro empresas que ayudó a fundar han sido adquiridas, las más recientes por eBay y Microsoft.

Hay algunas consistencias en sus motivaciones para vender. Netbot, un servicio de comparación y compras que se vendió a Excite en 1997 por 35 millones de dólares, era más una tecnología que un negocio, dijo, y reclamaba tener vida dentro de una compañía más grande.

De modo similar, Etzioni dijo que vendió Farecast a Microsoft en 2008 por 115 millones de dólares en gran medida porque quería ver que el servicio, que ayuda a los viajeros a determinar cuándo les conviene comprar sus pasajes de avión, llegara a un público más amplio. Farecast se convirtió en la base para el servicio de viajes de Bing de Microsoft.

Dijo que había evitado vender las empresas a compañías que insistían en que los empleados se mudaran a otra ciudad distinta a Seattle. Y dijo que obtener el precio más alto para sus compañías no ha sido su principal prioridad.

"No quiero sonar como un santo", dijo Etzioni, que ahora lidera el Instituto Allen de Inteligencia Artificial, un grupo de investigación sin fines de lucro. "Nunca me concentré en maximizar el dinero".

Por Nick Wingfield

Philippe Courtot, de cc:Mail

Fuente: Reuters

Courtot y sus ingenieros crearon cc:Mail a fines de la década de 1980.

En 1990, Philippe Courtot recibió una llamada de Microsoft. ¿Estaba dispuesto a volar a Redmond Washington, para reunirse con Bill Gates? Dos años antes Courtot había fundado una compañía con 2000 dólares y junto con 12 ingenieros, estaba creando un nuevo producto de correo electrónico llamado cc:Mail.

Gates ofreció comprar su compañía por 12 millones de dólares.

"Creó que multiplicó un millón por 12 ingenieros, esa era la fórmula que usaban para adquirir compañías entonces" recordó Courtot. "Le dije que eso no era suficiente. Pero no era solo el precio, estábamos al borde de crear la plataforma de correo electrónico dominante".

A Gates, jefe de la compañía entonces, no le cayó bien el rechazo. "Me dijo si no me vende la empresa seremos un duro competidor ". La ventaja que tenía Courtot, según dijo, era que cc:Mail funcionaba con múltiples sistemas operativos –Mac OS, Windows y Unix- mientras que el producto de Microsoft solo funcionaba en Windows. Durante el siguiente año cc:Mail dominó el producto de Gates, Microsoft Mail, hasta que Courtot recibió una segunda oferta de compra, esta vez de Lotus Development por 55 millones de dólares en efectivo.

Con Lotus, cc:Mail creció de cuatro millones de usuarios a 24 millones, hasta que IBM adquirió Lotus en 1995 y cerró cc:Mail. Microsoft Mail eventualmente se convirtió en Outlook.

"No debía haber vendido" dijo Courtot, que ahora es presidente y CEO de Qualys, una compañía de seguridad que comenzó a cotizar en bolsa el año pasado. "Eso es lo que más lamento. Pudimos haber avanzado mucho, pero mucho más rápido y haber llegado a la nube. Pero así es la vida".

Por Nicole Perlroth

Jeremy Stoppelman, de Yelp

Jeremy Stoppelman, de Yelp
Jeremy Stoppelman, de Yelp Fuente: AFP

La primera vez que Yelp , el sitio local de críticas, rechazó una oferta de adquisición, un inversor alertó a Jeremy Stoppelman, el cofundador y CEO de la compañía, que entonces "tendría que construir una compañía real".

"Yo dije ‘Sí, por supuesto’•, dijo Stoppelman. "Pero no entendí en lo que estaba poniendo el acento el hombre. Es mucho trabajo".

Tenía 28 años, Yelp tenía casi dos años y nada de ingresos y la compañía que quería comprar su empresa, que no quiso nombrar, ofreció 100 millones de dólares. "La arrogancia sin duda tiene su rol", dijo.

Tres años más tarde Google ofreció 500 millones. El acuerdo parecía prometedor, pero las negociaciones fracasaron.

"Para todos los involucrados la sensación es un poco como si hubieran sufrido daño cerebral", dijo, en gran medida porque la gente empieza a soñar con liquidar sus hipotecas. "Todos tuvimos que dejar de lado esas fantasías y volver al trabajo, incluyéndome".

En aquel momento aún me veía como un tipo joven emprendedor, no el CEO de una compañía que cotiza en bolsa", dijo. "Cuando decidimos ser independientes fue como decir Bueno, ya es hora, voy a tener que ser un CEO de verdad ".

Yelp comenzó a cotizar en bolsa en marzo de 2012. El precio de sus acciones se ha triplicado desde entonces, lo que le da un valor de casi 5000 millones de dólares.

Por Claire Cain Miller

Maggie Nemser, de BlackboardEats

En 2010, sólo un año después de que Maggie Nemser fundara BlackboardEats , que ofrece descuentos en restoranes, tuvo una oferta de compra de una compañía más grande.

Finalmente decidió no vender. "Era como si uno decidiera casarse con la primera personas con la que saliera, una se pregunta qué más puede haber por allí", dijo.

"Una gran parte de mí quería que alguien se hiciera cargo de los dolores de cabeza diarios, como los beneficios de salud para el personal, y poder concentrarme en lo que mejor hago, que es el lado creativo", dijo. "Pero no quería terminar mirando el pasado sintiendo que había tanto más que queríamos hacer".

Y dijo que la otra compañía no tenía su "espíritu creativo". "Hubiese renunciado a una parte del alma de la marca". Pero ahora ve las ventajas de contar con los recursos de una compañía más grande. "Eso desconocido es lo que más me excita" dijo.

¿Y qué hay del alma y el espíritu creativo?

"Hay cosas que los fundadores deben seguir apreciando porque uno conoce su público mejor que nadie", dijo. "Pero también creo que hay que ser práctica y manejar el negocio".

Por Clair Cain Miller

Ben Horowitz, de Opsware

Ben Horowitz, inversor de start-ups y fundador de Opsware, vendida a HP
Ben Horowitz, inversor de start-ups y fundador de Opsware, vendida a HP Crédito: Gentileza TechCrunch / Flickr

Ben Horowitz tuvo sentimientos encontrados en 2007 respecto de la venta de Opsware , una compañía de software para empresas de la que fue co-fundador. "Hay una parte lógica y una parte emocional, y es difícil separarlas", dijo.

Su lógica respecto de la venta de la compañía sigue siendo sólida, dijo. El mercado de automatización de los centros de datos estaba cambiando y la economía comenzaba a hundirse. Además Hewlett-Packard pagó 1600 millones de dólares.

Pero aún hoy sus emociones respecto de la venta son tumultuosas.

"Pasé ocho años, todos los días todo el día, tratando de construir esta cosa, y de pronto se va, se acaba simplemente", dijo. Es un poco como que algo se muere. Esa decisión es una de las más aisladas y solitarias que uno tiene que tomar" dijo Horowitz, que ahora asesora a empresarios como capitalista de riesgo en Andreessen Horowitz. "En la superficie se veía bien, pero después de que vendí la compañía sentía un total arrepentimiento de vendedor".

Por Clarie Cain Miller

Dorothy McGivney, de Jauntsetter

Luego de dejar su empleo en el departamento de publicidad de Google en 2007, Dorothy McGivney creó Jantsetter , un boletín de viajes online que recomendaba las mejores cosas de Nueva York.

Pero McGivney, que ahora tiene 35 años, dijo que no contaba con los recursos para expandirse a otros mercados. Fue entonces que comenzó a buscar una compañía para vender su boletín.

"No estaba alcanzando los hitos que quería ver", dijo. "Por lo que advertí que era le momento de encontrar un comprador y un socio que pudiera liberar el potencial de este público".

Encontrar el candidato indicado fue difícil. McGivney dijo que no quería ofender el activo más valioso de Juantsetter –sus suscriptores- vendiendo el boletín a una compañía que enviara mensajes no deseados.

Eventualmente McGivney se conectó con Jake Dobkin, fundador de Gothamist , un blog de noticias para neoyorquinos popular, y consideró que encajaba bien. "Todos los que conozco leen Gothamist al menos una vez por semana", dijo McGivney.

"Lo sentí realmente natural".

Gothamist adquirió Juantsetter este mes por una cifra no difundida. McGivney está buscando ahora su próximo proyecto.

Por Brian Cehn

Aaron Levie, de Box

Aaron Levie, de Box
Aaron Levie, de Box Crédito: Gentileza e2conf / Flickr

"En cuanto a experiencias de vida, rechazar mucho dinero es algo difícil de equiparar" dijo Aaron Levie , cofundador y CEO de Box, un servicio de almacenamiento de datos para empresas on line.

En 2011, según se informó Levie rechazó cientos de millones de dólares ofrecidos por su compañía. Tenía 26 años de edad, y su compañía 6 años.

Levie no confirmó el monto ni el comprador, pero dijo que hubo negociaciones con una "gran compañía de tecnología" por un precio similar a lo que se dijo. Vender lo hubiera hecho fenomenalmente rico, dijo, pero no rechazó el acuerdo porque quisiera ganar aún más.

"La gente en esta situación es muy, pero muy racional respecto del dinero, de un modo inusual", dijo. "Uno no le dice no a un monto de dinero que le cambiaría la vida para obtener un monto de dinero aún mayor. Sé que no suena veraz, pero uno lo piensa mucho y piensa más sobre la compañía y su misión que respecto de si debe resistir para que algún día pueda tener dos yates realmente grandes en vez de uno".

En este caso, dijo, "lo que teníamos en mente era: ¿es esta una oportunidad única en la vida de crear algo realmente nuevo, crear productos y servicios que nadie ha tenido antes? ¿Estamos mejor haciendo esto por nuestra cuenta o lo podemos hacer mejor con los recursos de una compañía grande?"

Dijo que eligió mantenerse independiente estudiando compañías que habían sido compradas y analizando si habían podido concretar lo que se propusieron lograr. La mayoría de esas compañías no concretaron lo que querían, dijo, en parte porque los más talentosos son atraídos a las empresas nuevas independientes.

Luego de rechazar una oferta grande "hay dos semanas en las que a uno se le retuercen las tripas, cuando uno se pregunta si tomó la decisión correcta", dijo Levie. "Uno se pregunta si sonará el teléfono, si tendrá una venta. Eventualmente uno consigue más clientes y crece y se afirma".

Por Quentin Hardy

Dan Porter, de Omgpop

Omgpop fue una compañía de desarrollo de aplicaciones para iPhone que no conseguía una oportunidad. Con su sede en Manhattan, la compañía se mantuvo en el promedio de los desarrolladores de juegos durante años, con juegos que tenían un relativo éxito, pero ninguno lograba suficientes descargas como para mantener a flote la compañía.

Entonces presentó Draw Something , una variante para pantalla táctil de Pictionary. De la noche a la mañana se convirtió en un éxito. Fue descargado más de 35 millones de veces (desde entonces perdió popularidad).

Cuando Zynga, la gran compañía de juegos sociales apareció, el mensaje estaba claro. Zynga quería contar con nuevos usuarios para sostener sus ventas, y Dan Porter, el CEO de Omgpop, sabía que no podía rechazar una oferta de compra.

"Habíamos estado trabajando más de cuatro años", dijo Porter. "Miembros del equipo se habían casado, tenían hijos, y como CEO era plenamente consciente de en qué punto estaba la gente en su camino personal y profesional", dijo. La compañía también vio la oportunidad de pagar a sus inversores "que se habían mantenido firmes a pesar de nuestras subidas y bajadas", dijo.

Omgpop se vendió a Zynga por 180 millones de dólares en marzo de 2012, pero Porter dijo que no se trataba sólo del dinero sobre la mesa.

"Hay un millón de decisiones personales involucradas cuando uno tiene la oportunidad de vender la compañía", dijo. Pero al final dijo "simplemente supimos que había llegado nuestro momento". Porter pasó un año trabajando con juegos sociales en Zynga antes de dejar la empresa para iniciar un nuevo emprendimiento secreto. "A veces uno no ha hecho todo lo que se propuso y eso no tiene precio", dijo.

Por Jenna Wortham

Traducción de Gabriel Zadunaisky

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