Una decisión impulsiva da paso a un emprendimiento ganador

Hamdi Ulukaya administraba su pequeña empresa de quesos en Nueva York, en 2005, cuando vio un aviso local que cambiaría su vida. "A la venta: fábrica".

Oriundo de Turquía, Ulukaya decidió al día siguiente que quería comprar la fábrica que pertenecía a Kraft Foods Inc. Cinco meses más tarde, concretó la compra gracias a préstamos de menos de US$1 millón.

La inversión lo llevó a fundar la empresa de yogur Agro Farma Inc., fabricante de la marca Chobani, que significa "pastor" en turco y griego. Luego cambió el nombre de la compañía a Chobani.

El yogur de estilo griego llegó a las tiendas de Estados Unidos en 2007 y hoy ocupa el tercer lugar entre los yogures no conge-lados en ese mercado, con alrededor de US$745,6 millones en ventas minoristas, señala la firma de investigación de mercado SymphonyIRI Group Inc. Las únicas empresas que lo aventajan son Yoplait y Danone, marcas de gran envergadura, con ventas minoristas de más de US$1.200 millones al año cada una, según SymphonyIRI (Yoplait es controlada por General Mills Inc., y Danone es de Groupe Danone SA).

Ulukaya espera que Chobani supere los US$1.000 millones en ingresos anuales para finales de este año. Pero no siempre ha sido fácil para la empresa de 1.200 empleados que no cotiza en bolsa. En 2011, la compañía tuvo que retirar una campaña televisiva porque no era capaz de producir suficiente yogur como para satisfacer la demanda de sus clientes mayoristas. En marzo, Chobani fue multado por el Departamento de Trabajo de Estados Unidos por presuntas violaciones a la seguridad y la salud.

En una entrevista, Ulukaya, de 40 años, conversó sobre algunos de los retos que ha enfrentado con el rápido crecimiento de Chobani.

WSJ: ¿Qué lo llevó a asumir un riesgo tan grande?

Ulukaya: Siempre me llamó la atención que no hubiera un yogur de calidad en EE.UU., y un día estaba sentado en mi oficina cuando vi un aviso que anunciaba la venta esta planta de yogur. Pensé que podía hacer algo ahí, aunque no supiera cómo. Todos creían que estaba loco. Ahí estaba una gran empresa, Kraft, deshaciéndose de esta planta. Si valía la pena, ¿por qué la cerrarían? Sin embargo, uno tiene este instinto de que hay algo que se puede hacer.

WSJ: ¿Qué fue lo primero que hizo?

Ulukaya: Contraté a cinco ex trabajadores de la planta y lo primero que anuncié fue que íbamos a pintar, porque la pintura era horrible y no tenía otras ideas. Y les dije que apagaran las luces, porque había visto la factura de electricidad. Luego empecé a investigar sobre yogures artesanales.

WSJ: Tardó 18 meses hasta dar con la receta para Chobani. ¿Por qué le tomó tanto tiempo?

Ulukaya: Quería asegurarme de que el producto fuera perfecto, porque sólo tenía una oportunidad y tenía que funcionar. Contraté a un amigo de Turquía, que es maestro yogurtero y juntos creamos la receta. Fue nuestro sexto empleado.

WSJ: ¿Cuál fue su estrategia para entrar en las principales tiendas minoristas?

Ulukaya: Llegamos con la idea de que se trataba de una categoría aburrida que cambiaríamos, y dondequiera que íbamos dábamos a probar el producto. No queríamos ponerle un precio demasiado alto a pesar de que este tipo de yogur costaría más. Usamos algo más de un litro de leche para hacer unos 450 gramos de yogur.

WSJ: ¿Cómo comercializó Chobani al principio?

Ulukaya: No tenía un presupuesto para gastar en marketing tradicional. Solía contestar todas las llamadas telefónicas y escuchaba que la gente decía: "me encanta este yogur, voy a contarles a mis amigos y familiares sobre él". Eso me dio la idea de acudir a los blogueros y a usar Facebook y Twitter para tener una comunicación directa con los consumidores.

WSJ: Sus instalaciones de Nueva York fueron multadas con US$178.000 el año pasado por 34 violaciones a la salud y la seguridad del lugar de trabajo. ¿Qué era lo que estaba mal?

Ulukaya: El crecimiento de la empresa ha sido demasiado dramático. Pasamos de vender 200 cajas de yogur a la semana a 1,5 millones. A veces, uno no hace todo bien al principio porque está aprendiendo, así que se necesita de esos organismos para que te digan cómo mejorar. Con su ayuda hemos hecho un montón de mejoras.