Isela Costantini: “Si creés en tu vocación, hay un costo que asumir”

Caminar por los pasillos de Grupo Servicios y Transacciones (GST) con Isela Costantini (52) nunca implica un trayecto lineal ni mucho menos continuo. Al salir de su oficina, saluda a cualquiera que se le cruce, y no aplica un mero “hola” de cortesía, sino que en cada caso pregunta un “¿cómo estás?” genuino, invitando a una respuesta igualmente sincera. A veces, lanza alguna broma inofensiva. “¡Uy! ¿Vos acá? Eso quiere decir que algo se rompió…”, pero el responsable de mantenimiento le retruca: “No, ¡quiere decir que ya se arregló!”. Ella se ríe y sigue su rumbo hasta que, por fin, después de varios encuentros, llega al lugar elegido para la sesión de fotos. Ya frente a la cámara, admite que se olvidó de pensar en un outfit específico para la nota, pero, de todas formas, se ve como siempre: impecable.

Hace años que Isela no era entrevistada en profundidad por LA NACION. Más exactamente, desde 2018, cuando publicó su –por ahora– único libro, Un líder en vos (Sudamericana), un bestseller instantáneo. Ahí fusionó sus reflexiones personales sobre cómo lograr un buen desarrollo de carrera y liderar equipos con sus propias vivencias como ejecutiva.

Las más notorias: ser nombrada CEO de General Motors Argentina, Uruguay y Paraguay (fue la primera mujer en ocupar ese cargo, en 2012, lo que a su vez la llevó a ser elegida como una de las 50 mujeres latinoamericanas más poderosas en los negocios por la revista Fortune en 2013) y presidenta de Aerolíneas Argentinas durante el gobierno de Mauricio Macri. De este último cargo fue removida menos de un año después de su nombramiento; una experiencia agridulce, pero que, fiel a su filosofía de vida y trabajo, logró reconvertir en un ejemplo de autosuperación.

En esa época turbulenta, entre 2016 y 2017, su exposición mediática fue todavía más intensa que en años anteriores. Pero, poco después del lanzamiento de su libro y las entrevistas de rigor para promocionarlo, Isela se abocó de lleno a su por entonces nuevo rol: como CEO de GST, encaró la misión de “transformar una pyme familiar en un holding”.

En los últimos siete años, pandemia de por medio, GST pasó de tener cuatrocientos a mil empleados, y su porfolio creció de cuatro a nueve empresas, enfocadas sobre todo en las áreas financiera y de seguros. En esta oportunidad, la hazaña de Isela fue menos contada por los medios. Algo que, admite, fue parte de una decisión consciente y calculada.

–En los últimos años bajaste el perfil. ¿Qué pasó?

–En su momento, había como una percepción de que “Isela necesita estar en la tapa de los diarios”, pero nunca fue así. Yo fui consecuencia de lo que era necesario según el lugar en donde estaba trabajando. Me acuerdo que, apenas llegué de Brasil para dirigir General Motors en la Argentina, el gerente de Comunicaciones, Bernardo García, me dijo: “Ya te anoté para hacer un media training”. Yo le respondí: “No vine a hablar con la prensa, vine a manejar una fábrica, a dirigir una empresa con cuatro mil empleados”. Pero Bernardo me respondió: “¿No leíste la letra chica?”. Él tenía una teoría: que la imagen de una empresa depende 50% de la organización y 50% de su CEO. Y eso me quedó. Aprendí que la persona que ocupa el lugar de CEO tiene una relevancia y una responsabilidad muy grandes en la construcción de una imagen. Obviamente, en Aerolíneas Argentinas tuve mucha exposición porque, entre otras cosas, tenía que explicarle a “doña Rosa” por qué pagar impuestos ayudaba a volar a quienes, de otra manera, nunca tendrían la posibilidad. En GST me encontré con una realidad diferente.

–¿Por qué?

–Porque acá hay gerentes generales para cada empresa y mi misión es fortalecer a cada una de estas personas para que sean las caras visibles. Entonces, mi perfil quedó bastante más en segundo plano en cuanto a lo comunicacional, y eso me permite estar más enfocada en el trabajo puertas adentro. La verdad es que tampoco me daría mucho el tiempo para concentrarme en el afuera, porque el grupo ha crecido un montón en los últimos años. Seguimos comprando empresas [entre ellas, el negocio en la Argentina de la aseguradora americana MetLife y Cardif Seguros, de la francesa BNP Paribas, dos compañías que habían decidido dejar el país] y, cada vez que esto sucede, tengo una demanda muy grande de cómo consolidar los equipos, cómo motivarlos. Me aseguro de dedicar mucha energía propia para que la gente de GST pueda seguir desarrollándose.

–A nivel personal, ¿te vino bien el impasse mediático?

–Sí, estoy más tranquila. Al mismo tiempo, sigo presente en donde creo que todavía tengo algo para aportar. Hay muchos temas de equidad y de triple impacto que me importan y en donde sigo trabajando. Esto también aplica a escala chiquita: me suelen escribir mujeres que no conozco por Instagram, pidiéndome consejo sobre su carrera, y me tomo el tiempo de responderles. Creo en esa vocación de poder aportar a partir de mi visibilidad, que alguien pueda decir: “Esta persona llamada Isela me puede ayudar”. No necesariamente doy una solución, sino que le llamo la atención sobre algo que ella misma escribió o hago una pregunta que le dispara algo. Intento ayudar a que pueda seguir desarrollándose profesionalmente o, al menos, hacerla sentir más contenida.

–Escribiste tu libro sobre liderazgo y desarrollo pre pandemia. Con todo lo que cambió el mundo desde entonces, ¿qué es para vos un buen líder hoy?

–Para empezar, uno como líder debe entender que solo existe porque hay un equipo de personas que acompañan. Uno solo tiene una razón de existir por ese vínculo, y son esas personas las que le permiten desarrollarse para ser mejor líder. Esto, que siempre dije, creo que no hizo más que profundizarse ahora. A veces, me dicen: “Ah, pero vos hablás mucho del liderazgo humano”. Es que yo creo cada vez más en la importancia de tratar de entender al otro, dónde está parado, qué le pasa. Y creo que de ahí surgen los grandes desafíos que van a tener las organizaciones. El encierro aceleró el sentido de libertad y del poder hacer, y cambió lo que creemos que es la esencia del trabajo. Por si fuera poco, en estos últimos años pasaron muchísimas otras cosas: la aceleración tecnológica, la irrupción de la Inteligencia Artificial. Pero siempre el foco está en lo humano, en cómo se siente cada persona y qué necesita.

–¿Cómo se baja esto a la gestión diaria?

–Por ejemplo, ¿cómo hacemos para que los beneficios sean equitativos dentro de una organización? Hoy estamos yendo a un nivel muy subjetivo, tratando de entender qué es lo que a una persona le serviría: a una le interesa muchísimo el gimnasio y a otra, nada, prefiere un día en su casa de teletrabajo. Gestionar esa subjetividad es el gran desafío. Tenemos que ver quién es cada una de las personas que trabajan en nuestros equipos. Entonces, se profundiza más todavía la necesidad de escuchar qué pasa en la organización, entender qué camina por los pasillos: qué conversaciones, qué preocupaciones, qué es lo que motiva o desmotiva.

–No debe ser fácil con la generación millennial, y ahora también la centennial…

–Yo tengo una teoría: uno absorbe un poco de cada generación que llega o que se va. Recuerdo que, cuando todavía estaba en Brasil, una vez una colega me dijo: “¿Podés creer? Este chico lleva tres meses trabajando acá, y ya me vino a pedir vacaciones”. Y yo respondí: “¡Qué fantástico!”. Primero, era fantástico que este chico se lo permitiera pensar, ¡a mí, me hubiese costado muchísimo! Y segundo, era fantástico porque sintió la confianza de poder planteárselo a su líder. Ojalá nosotros, los no millennials, pudiéramos tener esa misma forma de pensar, de sentir. ¿Por qué no puedo pedir un día de teletrabajo? Si las tareas se hacen igual y las reglas son similares. Las nuevas generaciones trajeron el cuestionar y el animarse a hablar un poco más, en pos del disfrute. Además, no olvidemos que los millennials son consecuencia de la educación de los padres que tuvieron. Siempre aconsejo: cuando llegás a casa, mirate al espejo antes de entrar, porque si abrís la puerta con cara larga y encima hablás mal de tu jefe, ¿qué le estás enseñando a tus hijos? Que el trabajo es igual a no ser feliz y que es mejor no tener jefe. Son mensajes que vamos pasando indirectamente e inconscientemente a nuestros hijos.

–Entre tantas transformaciones, ¿qué cambió en vos en estos años?

–Creo que el entender qué es lo que disfruto de mi trabajo y qué es lo que menos disfruto, y aceptar que ambas cosas son parte del combo. Hay cosas que a uno le crearon más resiliencia y, a otras, les tiene cada vez más resistencia. La clave es amigarse con aquello a lo que uno se resiste. Por otro lado, la pandemia me hizo estar más preocupada por la gente de lo que yo ya estaba antes, porque hubo mucha disrupción a nivel emocional. ¿Qué nos hicieron las emociones durante esos dos años, cómo trabajamos los miedos, las angustias, las incertidumbres, y cómo eso quedó dentro nuestro? Eso tiene un impacto cuando uno decide volver a una oficina a conectar con los demás. Y uno como líder no sabe hasta qué punto el trabajo está ayudando a cada persona o, quizás, la tendría que ayudar un poco más.

–Hablás, en definitiva, de salud mental. Para algunos, el gran “elefante blanco” de nuestra era. ¿Qué costo tiene, en términos de salud mental, liderar una organización de miles de personas?

–No es solo un costo mental, porque de lo mental se va también a lo físico. No hay forma de que uno no se enferme. El tema es cómo uno maneja el día a día para que esa enfermedad no sea “terminal”. Son alarmas que se van levantando, que nos llaman a estar atentos. Pero es la realidad que le toca al que realmente quiere ser líder. Por supuesto, no hablo del líder jefe, ese que piensa que puede mandar y desmandar. Hablo del líder que vive su rol como una vocación. Muchas veces me han preguntado por qué no me convierto en consultora, o por qué no me dedico a integrar boards de distintas empresas. Es que yo disfruto de estar con un equipo y desarrollar ese equipo, porque es mi vocación. Y si creés en tu vocación, hay un costo que toca asumir.

–Sos una referente en liderazgo femenino en empresas desde hace más de 20 años. Y desde siempre has dicho que, si hablamos de un techo de cristal, es porque se puede romper. ¿Pasó finalmente?

–Creo que, si vemos hoy la cantidad de mujeres líderes, hemos avanzado un montón. Es fantástico ver tantas mujeres emprendedoras, líderes de empresas de sectores más duros, más blandos. Eso demuestra que hay más oportunidades, y que las mujeres se animan más, porque eso también es importante. Pero todavía hay mucho por hacer. Seguimos rompiendo el techo de cristal. Falta avanzar en muchos sectores, empresas, núcleos familiares, núcleos sociales. Yo digo que nosotras y nosotros, todos los que vivimos en esta época, somos responsables de que haya espacio para todos y en reconocer las ventajas de tener diversidad de miradas, de género, de edad, de experiencias. Y hablando de diversidad, veo otro gran tema que surge: el cambio enorme en la expectativa de vida. Yo pienso en lo que era mi abuelo a los 70 años, viendo televisión, caminando despacito, y lo comparo a mi papá, con sus 78 años, todavía trabajando. Si a los 78 años una persona puede estar muy activa porque así lo quiere y lo elige, ¿por qué yo tengo que pensar que una persona sí o sí se tiene que jubilar a los 65, 70? ¡Si le queda un montón de valor para aportar! Ahí la decisión es de la persona, si quiere seguir o no, cuántas horas le quiere dedicar al trabajo, cuánto lo disfruta.

–¿Cómo se gestiona una organización de miles de personas desde esa diversidad cada vez más propia y singular?

–El trabajo del equipo de capital humano, de recursos humanos, es muy desafiante, porque hoy hay que encontrar qué es equidad dentro de la diversidad. Es muy difícil, porque podemos tener mismas edades, mismo género, preferencias de si practicamos deporte o vamos al cine, o lo que sea, pero hay algo en lo que sí somos similares: somos parte de la misma organización. Entonces esa organización tiene que tener un propósito, para responder a la pregunta: ¿qué es lo que nos hace confluir en un único lugar, ¿qué nos une? Cada vez creo más en trabajar en el propósito, personal y organizacional. Un líder se pregunta: ¿cuál es mi propósito? Si la respuesta es “quiero poder ayudar a desarrollar gente”, por ejemplo, surgen nuevas preguntas: ¿dónde lo puedo hacer?, ¿cómo lo puedo hacer?, ¿de qué forma lo puedo hacer?, ¿qué amplitud le puedo dar a eso? Esa misma reflexión se tiene que hacer a nivel organización.

–Se puede aplicar la misma lógica en un proyecto de país. ¿Por qué nos cuesta tanto alinearnos detrás de un mismo propósito?

–Hay que entender la cultura en donde estamos, la forma de ser de nuestra sociedad, para después poder preguntarnos cómo seguimos construyendo nuestro propósito a medida de esa forma de ser. Como, además de argentina, soy también brasileña, noto algo interesante. Los brasileños son súper optimistas, siempre dicen: “Esto va a funcionar, al final todo va a salir bien”. Hasta se refleja en la música, ¿no? El samba es alegría, es color. En cambio, la Argentina es el tango, el drama. Un país ve el vaso medio lleno y el otro ve el vaso medio vacío. Hablando en términos generales, desde ya, porque hoy el mundo entero está convulsionado y muchos están viendo ahora el vaso medio vacío, porque la sociedad en general está muy cansada de lo que se viene repitiendo a nivel global y, obviamente, la pandemia hizo que estas emociones se potenciarán. Pero acá está lo interesante: en la Argentina, veo todavía, y me asombra, una expectativa de que algo se puede mejorar, de que no nos podemos quedar como estamos. Lo que veo hoy es que hay una esperanza, de cierta forma, una sensación de “no nos entreguemos”.

–Argentina a futuro: ¿sos “brasileñamente” optimista?

–Sí, por eso decidí quedarme acá. Tengo pasaporte americano y brasileño, y he decidido quedarme en la Argentina. Pero cuando uno mira el potencial de este país, las personas y los recursos naturales que tenemos, no se puede creer la realidad. Es imposible pensar que la ecuación no te dé una fórmula de éxito. Soy optimista por naturaleza. Pero me preocupan mucho las clases más bajas. Porque todos estamos impactados. Todos. Pero unos están impactados porque pueden ahorrar menos. El tema es los que están cada vez comiendo menos. Ahí los demás tenemos una responsabilidad. Los que podemos comer tenemos que pensar cómo podemos ayudar al que no puede comer, para que esta etapa que estamos viviendo no sea tan dolorosa y tan costosa. Porque hay gente que tiene más herramientas para salir de la crisis, y otros no. No hablo solamente de la crisis económica, sino también la mental. Creo que, cuando existían el capitalismo y el comunismo, el capitalismo tenía que hacer su parte buena porque tenía un competidor que lo obligaba a pensar en la gente. Desde que muere el comunismo, el capitalismo tiene vía libre. Somos nosotros los que, como sociedad, tenemos que hacer el peso de decir: “Pensemos en todas las personas”. Pensemos en quien necesita, en quien no está en las mismas condiciones que nosotros. Hay mucha gente que trabaja un montón y no le alcanza, y que tiene necesidades críticas dentro de su familia. Estar atentos a eso es importante. Siempre hay personas a las que uno puede ayudar.

–Entonces, en esa fórmula del éxito en la que pareciera que todo suma, ¿qué es lo que resta y nos lleva a una realidad tan dura?

–Los argentinos tienen una necesidad de categorizar a la gente. Si digo que me gusta el blanco, determinan que soy antinegro. Podemos tener un montón de diferencias, pero tenemos que enfocarnos en las cosas que tenemos en común. Lo que nos falta es tener esa visión de cuál es la agenda en común de los argentinos. Si decimos que la educación y la salud son pilares fundamentales para el país que queremos construir en los próximos años, no importa de qué partido seamos, hay que trabajar para que sigan siendo una prioridad. Yo creo que esa división, esa necesidad de exigirle al otro que te diga en qué vereda está, si en la tuya o en la de enfrente, no ayuda. La diversidad de miradas diferentes es lo que te va a permitir identificar qué aporta cada uno a la construcción de ese proyecto común.

–¿Qué pensás de Javier Milei, nuestro presidente?

–Vivimos en un mundo en donde todos nos tuvimos que aggiornar a lo largo de los últimos años en términos de entender quién es tu mercado, qué piensa tu consumidor, cómo vendés, tu comunicación. Todos nos tuvimos que reinventar para poder seguir subsistiendo y que la audiencia nos siga eligiendo. Pero los políticos se quedaron un poco en el tiempo de pensar que sus “clientes”, es decir, el electorado, seguía pensando de la misma forma que en 1940, cuando los votantes piensan y se manejan hoy de forma diferente. Milei es un ejemplo de alguien que entendió qué quería un votante argentino, que ya no era el clásico político. Es un fenómeno increíble desde el punto de vista antropológico.

–Como exlíder de Aerolíneas Argentinas, ¿qué opinás de su política de cielos abiertos?

–Yo creo en la libre competencia, porque como clientes queremos elegir el mejor servicio, el mejor precio. Pero las reglas de juego tienen que ser justas y correctas con lo que son las políticas de Estado y de soberanía nacional. No podés decir que hay cielos abiertos en la Argentina si las aerolíneas argentinas no tienen el mismo derecho en el país al que le estás dando la autorización, porque, así como vos querés volar otras empresas de otras banderas acá adentro, nosotros también quisiéramos poder volar allá. Después está la cuestión de la capacidad que una línea de bandera argentina tiene para poder ir a volar con los estándares y con los costos que tienen otros países. Pero yo realmente creo que Aerolíneas Argentinas es viable, que tiene condiciones de ser muy competitiva. En el año que estuve, logramos reducir gastos, el déficit bajó y logramos mejorar nuestros índices de conectividad, de satisfacción de los clientes, de puntualidad. Es posible hacerlo.

–¿Y su idea de achicar el Estado?

–Es muy simple, pasa en el sector privado: si tu empresa pierde plata, tenés dos alternativas, o vendés más o reducís tus gastos. El tema acá es cómo el Estado puede ser más rentable. Generar más ingresos y más márgenes no es algo que esperamos del Estado, porque no queremos generar márgenes a los bolsillos en la corrupción. Entonces, hay un achicamiento que hay que hacer. El punto es, ¿dónde está el valor? En empresas en donde hay que achicarse, por ejemplo, se sigue invirtiendo en innovación y tecnología, porque es una apuesta a crecimiento futuro. De la misma manera, debería haber áreas en el Estado en las que uno sí va a tener una estructura un poco más grande, porque estratégicamente te sirve para desarrollar objetivos importantes. Entonces, si bien creo que hay que hacer una revisión del tamaño del Estado, porque obviamente nuestro nivel de déficit lo dice por sí solo, creo también que hay muchas eficiencias que se tienen que buscar. Una persona no tiene por qué estar haciendo algo que se puede automatizar, pero quizás pueda aportar valor de otra manera.

–Tu papá sigue aportando valor en lo suyo. ¿Dónde te ves vos a los 75 años?

–Yo creo que seguiré trabajando, o escribiré más libros si no encuentro una empresa que me quiera contratar (risas). Yo aprendí muchísimo de quienes pasaron por mi vida y parte de la aceleración del desarrollo de las personas tiene que ver con aprender de distintas experiencias y miradas. Así que me gustaría seguir aportando a otros en lo que pueda.

Por Delfina Krüsemann

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