Cambio de cultura: la sorprendente resurrección de Microsoft

Como el vestuario de un equipo de fútbol americano, la industria de la tecnología está llena de campeones de otros tiempos, desde AOL pasando por Yahoo hasta Blackberry, que se encuentran necesitados, en forma urgente, de una rehabilitación. Hace diez años muchos podrían haber pensado que Microsoft terminaría en la misma situación. Pero el gigante del software ha tenido un sorprendente regreso, disputando frecuentemente el título de compañía más valiosa en las bolsas del mundo, con una capitalización de mercado de más de un billón de dólares.

La historia de este resurgimiento es el tema de un nuevo estudio de caso de Herminia Ibarra y Adam Jones de la London Business School (LBS). En gran medida el éxito ha resultado de pasar de estar enfocado en el sistema operativo Windows a concentrarse en Azure, la oferta de servicios de Microsoft basado en la nube. Incluyó la disposición a permitir que sus programas funcionaran con celulares de Apple y basados en Android, algo que la compañía previamente había evitado. Sin embargo, la recuperación también requirió un cambio en la cultura de la compañía y ese es el tema central del estudio de LBS. El paso a los servicios basados en la nube significó que los ingresos se generarían de un modo diferente. Bajo el viejo sistema los clientes compraban software con un sistema de contrato fijo; una vez hecha la venta el ingreso estaba garantizado. Los servicios en la nube se pagan sobre base metrada: solo hay ingresos en la medida en que el cliente los use. Eso requirió un nuevo enfoque del equipo de ventas de la compañía, encabezado por Jean-Philippe Courtois.

El cambio fue enorme. Alrededor de 40.000 personas tuvieron que cambiar cómo trabajaban. Tres elementos fueron importantes. Primero, el personal tenía que entender el modo en que los clientes estaban usando los servicios en la nube, para poder alentarlos a usarlos más. Esto requirió la contratación de 5000 especialistas.

Segundo, para permitir que el personal de ventas existente se concentrara en atraer y retener clientes, había que relevarlo de algunas obligaciones tales como preparar pronósticos de ventas. Se redujeron las reuniones internas de revisión, incluyendo una ordalía intimidante conocida como la revisión de mitad de año, en la que altos ejecutivos exigían respuestas de los empleados y para la que los trabajadores dedicaban mucho tiempo a prepararse, como estudiantes para una prueba.

Finalmente, la gente de ventas necesitaba de un incentivo para hacer el trabajo que requiere la promoción de los nuevos productos, que son potencialmente menos lucrativos para ellos que los viejos contratos de término fijo. Esto involucró mayor uso de premios por desempeño.

La tecnología agilizó el proceso. Una nueva herramienta ayudó a los trabajadores a analizar cuánto tiempo dedicaban a reuniones o escribir mails y si estaban interactuando con sus colegas o con los clientes. También permitió medir la utilidad de las reuniones. Si los asistentes jugaban con sus celulares, no escuchaban a sus colegas. Igualmente, la prueba podría aplicarse con gran utilidad a muchos otros lugares además de Microsoft.

Los jefes también han tenido que cambiar. Microsoft está introduciendo un programa llamado "Reimaginar jefes", que apunta a promover un enfoque de orientación y cuidado del personal. La tecnología ha hecho más fáciles algunas tareas de conducción (como organizar las rotaciones), lo que deja más tiempo para hablar con los empleados.

En crecimiento

Cambiar una cultura corporativa es una tarea enorme, y el señor Courtois admite que es un trabajo en curso. Dice que Microsoft ha pasado de una "mentalidad fija" a una "mentalidad de crecimiento".

Pero lo interesante del estudio del caso de Microsoft (despojado mayormente de esta jerga administrativa) es que destaca los cambios prácticos necesarios para transformar una compañía. Microsoft pudo haber sido una víctima clásica de la "destrucción creativa", tan dependiente de una tecnología existente (computadoras personales) que no logró manejar el paso a un mundo dominado por dispositivos móviles. Pero el cambio ha sido exitoso (hasta ahora) porque ha involucrado no solo una visión estratégica, sino un cambio de enfoque en toda la fuerza laboral.

Microsoft aún puede tropezar. Las compañía tecnológicas son como la Reina Roja en Alicia en el país de las maravillas, de Lewis Carroll, que corre permanentemente para estar siempre en el mismo lugar. IBM logró exitosamente pasar de los equipos a los servicios en la década del 90, pero ha tenido dificultades para hacer crecer sus ingresos o elevar el valor de sus acciones en los últimos años.

A largo plazo la fortuna de Microsoft puede depender de sí adquisiciones como la de LinkedIn, una red dedicada a carreras profesionales, o GitHub, una startup dedicada al desarrollo de software, resultan ser más acertadas que su fallida apuesta al negocio de celulares de Nokia al comienzo de la década. Pero Microsoft ya ha mostrado que, incluso en una organización grande, el cambio de cultura es posible.