El impacto colectivo: una solución para los cuestionamientos a los agroquímicos

Pensemos un rato en la Universidad de Stanford, ubicada en las entrañas mismas de Silicon Valley. El lugar para el discurso que Steve Job dio a sus egresados en 2005, o también la referencia en negocios tecnológicos cuna de donde surgieron un director general de Microsoft, el cofundador de Hewlett Packard, ambos líderes de Google, o los fundadores de Instagram.

O, quizás algo menos conocido, como que John F. Kennedy asistió a un posgrado tan sólo por un semestre antes de salir a alistarse en la Marina en 1941, o que Tiger Woods, que dejó sus estudios de economía en 1995 para convertirse en un golfista profesional. Más allá de estas particularidades, pensar en Stanford lo relacionaríamos con tecnología, emprendedorismo, creatividad.

Pero, además de todo esto, existe en la Universidad de Stanford el Centro en Filantropía y Sociedad Civil (PACS según sus siglas en inglés), un centro de investigación donde estudiantes, académicos y profesionales exploran y comparten ideas de impacto social. Uno de sus principales productos es el Stanford Social Innovation Review, escrito por y para líderes de cambio social de todo el mundo y de todos los sectores de la sociedad para educar e inspirar el campo de la innovación social.

Dentro del ámbito del PACS, John Kania y Mark Kramer (integrantes de FSG una ONG dedicada a la consultoría en temas sociales) publicaron en el 2011 un artículo describiendo el Impacto Colectivo. Estos autores definen a las iniciativas de impacto colectivo como compromisos a largo plazo realizados por un grupo de interés en función de una agenda común, para resolver un problema social específico. Sus acciones son apoyadas por un sistema de medición compartido, actividades de reforzamiento mutuo y permanente comunicación, y son coordinadas por una organización central independiente.

Esta metodología ha sido utilizada para trabajar en casos tan diversos como enfrentar la crisis estudiantil y mejorar la educación en toda el área del Gran Cincinnati y el norte de Kentucky, o para reducir y prevenir la obesidad infantil en los niños que asisten a los establecimientos de educación primaria en la ciudad de Somerville (Massachusetts), o por el Proyecto del Río Elizabeth con la misión de limpiar dicho río ubicado en el sudeste de Virginia, el cual había sido un vertedero de desechos industriales durante décadas.

Por las características de los ejemplos anteriores, la solución a los cuestionamientos de las aplicaciones de fitosanitarios o agroquímicos podrían ser un "caso de éxito" resuelto por el uso del impacto colectivo.

Para poder desarrollar una iniciativa de impacto colectivo hay dos pasos previos fundamentales para el correcto diseño: ajustar el diagnóstico e identificar a los participantes.

La dificultad del diagnóstico en el tema de las aplicaciones de fitosanitarios es que la mayoría de los involucrados lo piensan como un problema técnico y es claramente un problema de adaptación. Voy a marcar las diferencias entre estos dos tipos de problemas:

Los problemas técnicos están bien definidos: sus soluciones son conocidas y las personas con experiencia adecuada y capacidad organizativa pueden resolverlas o definir cómo resolverla. De esto tenemos muchos ejemplos dentro de la actividad agropecuaria, como alguna fuga de malezas a un tratamiento por resistencia, un brote de neumonía en un engorde a corral o una mastitis ambiental en épocas de lluvia y barro

Los problemas de adaptación son completamente diferentes. Por un lado, no están tan bien definidos, las respuestas no se conocen de antemano y están involucradas muchas partes interesadas diferentes, cada una con sus propias perspectivas. Por otro lado, los problemas de adaptación requieren innovación y aprendizaje entre las partes interesadas e, incluso cuando se descubre una solución, ninguna entidad tiene la autoridad para imponerla a los demás.

Es por esto que los interesados mismos deben crear y poner en práctica la solución, ya que el problema está enraizado en sus creencias y hasta que las partes interesadas cambien su perspectiva, no puede surgir una solución.

Como podemos ver, desde lo conceptual la diferencia entre problemas técnicos y problemas de adaptación queda lo suficientemente clara.

La dificultad surge cuando dentro de un problema de adaptación, cada una de las partes, de acuerdo a su visión, lo considera un problema técnico, entonces, si los legisladores definen el problema como contaminación por "agrotóxicos", la solución es la prohibición. O si un ambientalista define el problema como materias primas contaminadas, la solución es la producción orgánica. O si los biólogos definen el problema de pérdida de diversidad de benéficos, la solución será usar solo productos naturales o biológicos. O si los productores definen que el problema pasa por mejorar las aplicaciones, la solución son las buenas prácticas, etcétera.

A partir de esto surge la importancia de identificar y convocar a los diferentes grupos de interés para construir lo que el científico británico Peter Checkland llama dentro de su metodología de sistemas blandos "Rich Picture": una gran imagen enriquecida de los actores, como forma gráfica de relevar a todos los involucrados dentro de la solución del problema con sus roles, intereses y relaciones de poder. Es fundamental que todos los involucrados sean parte de la solución.

Factores de éxito

Después de esta etapa de diseño, queda la etapa de desarrollo. Para eso volvamos a la definición inicial de Kania y Kramer, ahí podemos identificar los cinco elementos básicos para el desarrollo del impacto colectivo:

• Agenda común: todos los participantes tienen una visión compartida, una comprensión común del problema y un enfoque conjunto para resolverlo.
• Mediciones compartidas: la recopilación sistemática de información garantiza que los esfuerzos permanezcan alineados y que los participantes asumen su responsabilidad.
• Actividades de refuerzo mutuo: las actividades de los participantes deben diferenciarse pero siempre coordinadas por un plan que se realimenta mutuamente.
• Comunicación permanente: desarrollar confianza, garantizar objetivos mutuos y crear una motivación común.
• Respaldo de un eje central: delegar la gestión a una organización, como eje central de toda la iniciativa para coordinar a todos los grupos de interés.

Las aplicaciones de fitosanitarios son un problema complejo y recurrente (además de vigente pensando en el proyecto de ley que impulsaría la diputada Victoria Donda) que se ha intentado "resolver" por acciones de impacto aislado. Este es el motivo central por el cual cada intento por buscar una solución quedó reducido a esfuerzos individuales e iniciativas interesadas.

Pensemos en el impacto colectivo, como una forma de lograr una concertación de esfuerzos sostenibles, y encontrar una solución tan adecuada como consensuada. ¡Estamos a tiempo!

El autor es consultor en Innovación Organizacional, doctorando en Dirección de Innovación Sistémica (ITBA)

Por Diego Pons

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