Carlos Agote: "Queremos aprovecharla estructura de Arcor para crecer en el exterior"

Hace menos de seis meses, Carlos Agote se hizo cargo de la presidencia de Mastellone Hnos., la empresa láctea número uno de la Argentina y dueña de La Serenísima, con un objetivo difícil: volver a hacer rentable una compañía que ya acumula siete ejercicios con resultados negativos y en el último año perdió $1995 millones.

El ejecutivo, que viene del negocio financiero -durante más de quince años trabajó en el banco de inversión Manufacturers Hanover Trust y también tuvo un paso en los medios asociados con Esteban Reynal en el diario La Prensa- ingresó al directorio de Mastellone en 1999 como socio del fondo de inversión Dallpoint Investments y hoy reconoce que la tarea no es fácil, pero se muestra confiado. En diálogo con LA NACION, asegura que lo peor para la industria láctea ya pasó y destaca los planes que tiene en marcha la compañía para crecer en el mercado doméstico y, principalmente, en el exterior, de la mano de su nuevo socio mayoritario: el grupo Arcor. "Estamos trabajando para sacar nuevos productos en combinación con Arcor y en los próximos meses va a haber novedades de algunos proyectos con marca compartida. Además, queremos aprovechar su estructura para crecer en la región. Ya estamos en Paraguay y Bolivia y el próximo mercado adonde vamos a llegar es Chile", explica el presidente de Mastellone.

La apuesta por la alianza con Arcor se inscribe en un proceso más amplio que, si no surge algún imprevisto, terminará en el mediano plazo con la compra del 100% de Mastellone por parte del grupo que lidera Luis Pagani. Arcor -asociada con el grupo Danone- hoy controla el 42% de la láctea, aunque en las próximas semanas incrementará su tenencia al 46 por ciento. Por su parte, el resto del paquete se reparte entre el fondo de inversión Dallpoint -que controla el 26%- y la familia Mastellone, que conserva el 32 por ciento.

-¿Cómo se integra el paquete accionario de Mastellone? ¿Va a haber nuevos cambios?

Hoy Arcor tiene el 42% de las acciones, Dallpoint tiene el 26% y el resto está en manos de la familia, pero en las próximas semanas Arcor va a aumentar su participación para pasar a tener el 46 por ciento. El proyecto contempla además que en 2020 arranca el período de cinco años para el ejercicio de opciones por el cual Arcor puede pasar a tener el total del paquete.

-¿Y quién tiene el ejercicio de esa opción? ¿Ustedes para vender o Arcor para comprar?

Nosotros tenemos un put (opción de venta) y ellos, un call (opción de compra). Cinco años es un plazo razonable para la conclusión de la operación y además Arcor ya está participando de la empresa y la conoce muy bien.

-¿Dallpoint tiene alguna otra inversión por fuera de Mastellone?

No tiene nada más. Se creó hace más de veinte años para el proyecto de La Serenísima.

-¿Cómo es la relación con Danone?

Por un lado, son socios en la marca La Serenísima, pero también son accionistas. La tenencia de Arcor en Mastellone se reparte entre las acciones que tiene Arcor en forma directa y otra que está en manos de la firma Bagley, que a su vez es una sociedad entre Arcor y Danone. Y además con Danone también estamos asociados en la logística, a través de la compañía Logística y Distribución La Serenísima, que pertenece en un 95% a Danone y un 5% a Mastellone. Es una empresa clave porque se encarga de la distribución de todos nuestros productos y funciona como un sistema de costos compartido.

-¿Y con Arcor?

Es un socio estratégico que nos aporta un montón de cosas. Por ejemplo, ahora estamos trabajando para sacar nuevos productos en combinación con Arcor y en los próximos meses va a haber novedades de algunos proyectos con marca compartida. Tenemos una relación muy fuerte y de gran coordinación en el plano financiero y en los comités ejecutivos en los que participan. Son mucho más que un inversor común, partiendo de que se trata de empresas con un pasado muy parecido y que tuvieron una transformación similar. Además, queremos aprovechar la estructura de Arcor para crecer en la región. Ya estamos en Paraguay y Bolivia, y el próximo mercado adonde vamos a llegar es Chile.

-¿Hay miembros de la familia Mastellone en la dirección de la compañía?

Parte de la transformación que tuvo Mastellone en los últimos años fue a nivel gerencial, pasando de la época de Pascual, que tenía un manejo unipersonal, a una actualidad en la que tenemos separada la gestión de la propiedad. Hoy no tenemos a ningún miembro de la familia Mastellone en la dirección, y la empresa tiene un management profesionalizado, encabezado por Ernesto Arenaza.

-¿Qué evaluación hacen dela actualidad de la industria lechera?

En general, la industria está estancada desde hace veinte años en los 10.000 millones de litros, como producto de una cantidad de razones. Por un lado, por la política lechera del país de los últimos años y también por el avance de la soja, que le fue sacando hectáreas. También influyó la falta de capitales para invertir. Igual sigue siendo una de las usinas más importantes del mundo, con un potencial gigantesco. Y un prestigio muy grande puertas adentro. Ahora se lo queremos dar en el exterior.

-¿Lo peor ya pasó para la lechería?

En el último tiempo hubo mucha desilusión de algunos productores, y por eso estamos reforzando la relación río arriba, con los tamberos. La mejora del precio hizo que se frenara el cierre de tambos; hoy ya estamos a nivel internacional, y hay una recuperación de la rentabilidad de la industria. Venimos de unos meses en los que faltó leche, con una caída del 15% en la producción, lo que nos llevó a que prácticamente hoy no tengamos stock en nuestras plantas. Pero lo peor ya está pasando. Ya empieza a haber una pequeña recuperación, pero seguimos un 10% abajo en producción respecto del año pasado.

-¿Cómo los afecta el ingreso de un nuevo jugador poderoso como Adecoagro, que se quedó con gran parte del negocio de SanCor?

La competencia siempre es buena. Nos ayuda a ser más eficientes y nos permite compararnos con alguien en el mercado. Además, nos quita el mote que nos puso mucha gente de ser un monopolio, cuando en realidad estamos muy lejos.

-Mucha gente piensa que el lanzamiento del sistema de leches de colores de La Serenísima fue una forma de restarle clientes a Armonía, que venía creciendo mucho...

Un lanzamiento de este tipo nunca se puede hacer de un día para el otro. En el proyecto de la clasificación de las leches en colores por su tenor graso veníamos trabajando desde hacía siete meses, con el análisis rentabilidad y costo, la coordinación de los proveedores, En las redes se dicen muchas cosas. Y por suerte, el lanzamiento está funcionando muy bien. El consumidor se dio cuenta de las diferencias entre productos y que no se trataba solo de una estrategia de marketing. Los buenos resultados incluyen la leche 0% en grasas, que en algunas redes sociales fue muy criticada, pero en los hechos tuvo una altísima aceptación y captó un 10% de las ventas, superando nuestras expectativas.

-¿Por qué decidieron sacar Armonía de Precios Cuidados y reemplazar la marca con La Martona?

La lectura que hicimos fue que Armonía tenía su ciclo cumplido en ese segmento, se estaba empezando desgastar y queríamos cuidarla, porque es una marca muy valiosa. Armonía es una marca muy fuerte, que existe desde hace muchos años y siempre tuvo muy buena aceptación. Ahora la vamos a relanzar con una batería de productos más amplia. La idea es ampliar la línea, pero no queremos adelantar mucho. Por su parte, La Martona es una marca excelente, que estaba dormida, pero que tiene mucha recordación. Es una excelente oportunidad para revivir a la marca. Tener marcas secundarias es clave. Además, es fundamental para apuntar a algunas plazas del interior, donde tenemos mucho para crecer. Acá en Buenos Aires tenemos una participación muy grande, pero en el interior se hace difícil competir porque las marcas regionales tienen costos mucho más bajos en materia logística para llegar al punto de venta.

-¿La idea es crecer con la exportación?

En la Argentina siempre es muy difícil hacer planes, pero tenemos que lo que le queremos ofrecer al productor lechero es una salida para que su producto crezca en el exterior. El mercado interno tiene sus limitaciones, por eso es importante demostrarle al productor que hay una oportunidad en el mercado internacional vía productos elaborados.

-¿En qué mercados internacionales ven las mayores oportunidades?

Hoy estamos muy fuertes en el norte de África, con quesos y leche en polvo. Y en Brasil tenemos una subsidiaria, Leite Sol, que vende con la marca La Sereníssima (así, con doble ese), por un valor de US$100 millones.

-La contracara de estos planes son los balances, que siguen estando muy en rojo...

El último balance de la compañía fue malo, pero más que nada tiene que ver con el ajuste por inflación. Los ajustes están haciendo estragos en los balances de todas las compañías no estrictamente en la caja, pero sí en los resultados financieros. De todas formas, fue un año malo para la empresa, pero si lo miramos desde el punto de vista del Ebitda, el resultado no fue tan flojo. Tuvimos una ganancia de 68 millones de dólares. Además, lo importante es que pese a los balances la marca sigue más vigente que nunca. Y esto se explica por el enorme trabajo que hay detrás para preservar la calidad. Se gasta mucho dinero en controles y en la clasificación de la leche, lo que se traduce en un costo mayor, pero es lo que asegura la permanencia de la marca en el mercado.

-¿Cómo impactó la devaluación en la deuda en dólares de la compañía?

La deuda en dólares ronda los US$200 millones y corresponden básicamente a un bono que se hizo hace siete años y vence en 2021. Ahí estamos esperando que se reabran los mercados internacionales para el país y eventualmente esa deuda se refinanciará.

-¿Cómo está el consumo? ¿Hay señales de una recuperación de la demanda?

Nosotros no somos un buen indicador, porque nos vimos beneficiados por los faltantes de leche y los problemas de la competencia, así que estamos vendiendo todo lo que sacamos al mercado. Pero igualmente somos conscientes de que el consumo en general está cayendo. A nivel país, creo que la economía enfrentó dos grandes problemas: el tipo de cambio y la tasa de interés. El primero se corrigió con la devaluación, y esto está produciendo motores que alientan las exportaciones, especialmente en algunas regiones del país. Además, se acabó el turismo shopping, que le quitaba demanda al consumo local. El desafío ahora es que baje la tasa de interés, que es el gran motor del consumo interno. Cuando uno puede comprar en cuotas no le importa endeudarse. Por supuesto que también tiene que haber un reacomodamiento de los salarios, pero la tasa de interés es clave. Igualmente, confío en que están dadas las condiciones para una recuperación en los próximos meses. Las economías regionales mejoraron y las exportaciones se están recuperando con valor agregado, y eso tiene que generar más divisas y un mayor nivel de actividad.

-¿Qué opinión tienen de la nueva canasta de Productos Esenciales?

Ojalá que funcione para quebrar la fiebre de la inflación, lo importante es romper la inercia de la inflación. Los controles de precios a la larga no funcionan, pero pueden servir para cambiar las expectativas, y si en el ínterin se reactiva el consumo y la actividad repunta, creo que vamos a empezar a salir del pozo.

Por Alfredo Sainz

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