De abajo hacia arriba: la generación digital invierte la fórmula del mentoring

Un alto directivo de una empresa financiera multinacional con años de trayectoria en la compañía estaba sentado en su oficina cuando un joven empleado -que había entrado poco tiempo antes- se acercó y le pidió tomar un café juntos. Su motivo era concreto: proponerle una mejor manera de manejar la comunicación en los equipos de trabajo que él lideraba -incluyendo los mandos medios a los que este empleado reportaba-, porque, según le comentó, su forma de hacer las cosas hasta el momento "no sintonizaba ni con las necesidades ni con las formas de comunicación de las nuevas generaciones". Luego de una sorpresa inicial, el directivo no solo puso en funcionamiento la sugerencia, sino que también terminó de comprender que los viejos paradigmas del management estaban en franco retroceso; de hecho, cada vez eran más los jóvenes empleados que dentro de la compañía daban espontáneamente feedback a sus jefes sobre aspectos a mejorar de la compañía en general y su rol en particular.

Esa distancia con la autoridad de otras épocas, que muchas veces impedía cierta fluidez en las relaciones y miedo a transmitir ideas, da lugar a nuevo management en el que instancias como el reverse mentoring (feedback desde el empleado hacia jefes y reportes directos) están asociadas a prácticas donde las nuevas generaciones aportan y "desestructuran" a sus managers con una mirada más directa. "Se entiende que todos aprendemos de la mirada y el feedback del otro y que esto no tiene que ver con un lineamiento vertical", señala Alexandra Manera, directora de Recursos Humanos de Adecco para Argentina y Uruguay.

A tono con el concepto de "modernidad líquida" -según define Zygmunt Bauman- se flexibilizan y relajan instituciones y estructuras rígidas que en el pasado se consideraban inalterables, con un poder incuestionable. En este caso, lo que está en crisis es la idea de jerarquía. "El concepto de jerarquía va desapareciendo a medida que las nuevas generaciones se van sumando a las empresas. Las demandas tienen que ver con el achatamiento de las estructuras, con la colaboración y la flexibilidad de los roles", explica Alejandro Melamed, director de Humanize Consulting.

Tanto las generaciones más jóvenes como la tecnología desafían los modelos existentes y, sobre todo, requieren inmediatez y feedback instantáneo. "Los jóvenes lo quieren todo, lo quieren rápido y lo quieren ya. Acortar las distancias entre alguien que conoce muy bien a los proveedores, clientes y procesos de la compañía, y la forma de pensar de los nativos digitales y su comportamiento puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso de una empresa", aporta Federico Carrera, socio fundador de High Flow.

Melamed señala que hay muchos temas en los que las generaciones más jóvenes pueden ayudar a los más grandes. "Es de las mejores iniciativas para poder conectar a las distintas generaciones y poder trabajar aprendiendo mutuamente en el proceso; el mentoreado y el mentor aprenden muchísimo. Las experiencias que he visto son positivas, se sienten desafiados y comprometidos, son prácticas que generan cultura, ganan todos".

Unilever desarrolló el Programa de Mentoring Digital Reverso para testear el concepto de invertir jerarquías poniendo a jóvenes techies a acompañar en la instalación o maduración de habilidades digitales a directores. "Por algunas horas los directores fueron los mentoreados y los jóvenes los mentores. En temas digitales hay una aceptación social de que el conocimiento está en los más jóvenes", cuenta Melina Cao, directora de RR.HH. de la firma.

La segunda iniciativa que llevaron a cabo fue Feed Up. Consistió en habilitar el espacio para que los líderes pudieran recibir feedback de sus equipos en forma individual, presencial y voluntaria. "Fue una experiencia muy positiva. Cada parte vivió en carne propia los beneficios y temores de estar en la vereda de enfrente", resume Cao.

"En las iniciativas de reverse mentoring que pusimos en marcha este año los mentores más jóvenes sintieron la experiencia como una oportunidad única de tener visibilidad y contribuir a cambiar el mindset de quienes lideran la compañía, que pueden tener desde creencias hasta un sistema de toma de decisiones diferente. Para los mentoreados, el gran beneficio fue la posibilidad de adaptar su pensamiento a las necesidades e inquietudes de las nuevas generaciones. Ahondaron o adquirieron nuevos conocimientos de redes sociales, e-commerce, apps, entre otros. Hasta el country manager tuvo su mentora, una joven analista de trade marketing de cadenas", relata Gonzalo Ninaus, gerente de Talento de Kimberly-Clark para la región austral.

Vale aclarar que no son dinámicas aptas para estructuras rígidas. "Aunque todos hablen de trabajar en pos de la convivencia entre generaciones y la apertura a los cambios, en la realidad no todos están listos para contribuir y acompañar adecuadamente las demandas de los más jóvenes", subraya Carolina Brinusio, directora de DOSrh.

Los expertos coinciden en que es muy importante que los líderes entiendan la nueva visión. "La comunicación abierta y el feedback constante se vuelven las herramientas claves para el cambio. Si los líderes no compran la visión es muy difícil lograr la total implementación del modelo", afirma Damián Russo, director de Xaxis Argentina.

Es importante considerar que la información resultante de estos procesos requiere un tratamiento especial. "El papel del área de recursos humanos es crucial para cuidar el momento, ya que una mala implementación puede hacer desmoronar todo el proceso con el que se trabajó", agrega Manera.

Un paso más allá

Para Carrara, en su mayoría, las empresas nativas digitales pueden sin esfuerzo incorporar este tipo de prácticas. "Conocemos empresas más tradicionales y burocráticas que seguramente necesiten implementar soluciones como esta para poder permanecer y sobrevivir a la ola de millennials. Otras compañías difícilmente puedan hacerlo, por su management poco flexible o por características propias del negocio".

Entre las firmas digitales, la tendencia hacia la holocracia u horizontalidad de estructuras es mucho más frecuente. En esos contextos, la voz de quienes trabajan allí tiene mucho más peso específico y las jerarquías se relajan aún más. En el caso de redbee, la transición hacia una organización horizontal implica que ese feedback se dé naturalmente. "Podría decir que lo hacemos de varias maneras: una es mediante el diálogo diario constante de todos con todos: sin distinciones de puestos, roles, antigüedad, etc. En nuestro ADN está el germen de la decisión compartida, y esto hace que la retroalimentación sea continua. De esta forma surgieron iniciativas como la de los empleados que deciden sus propios beneficios", explica Guillermo López, COO de redbee.

En el caso de Increase, la estructura consta de diferentes círculos -similares a áreas de trabajo- que tienen objetivos, recursos y autonomía propia. "En cada círculo hay entre tres y ocho personas, una de las cuales es el líder y su objetivo principal es que cada una de las partes y el círculo en su conjunto puedan cumplir con el objetivo planteado", subraya Sebastián Cadenas, CEO de la firma.

La ruptura del concepto de jerarquía se da en las reuniones de reportes. "Son reuniones mensuales donde todas las personas del círculo tienen que poder presentar mensualmente los avances que tuvo el círculo a otro círculo. Esto logra que cada una de las partes sienta el compromiso de representar el trabajo del resto del equipo", concluye Cadenas.

La hora de la "redarquía"

Cómo se transforman las organizaciones

Reemplazo

La noción de “redarquía” gana terreno. “Dentro de una red, el que tiene la autoridad es el que más conoce del tema”, explica Alejandro Melamed.

Nuevos roles

El cambio no significa el fin absoluto de las jerarquías. “Cada uno tiene un rol que asumir con sus responsabilidades y alcances, pero eso ya no se relaciona solamente con el estatus de ser jefe”, indica Alexandra Manera.

Respuesta inmediata

Las nuevas generaciones buscan inmediatez y feedback instantáneo, y la digitalización rompe con las estructuras aprendidas dentro de las organizaciones

Por Clarisa Herrera

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