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El titular de la junta de GM no es un líder conformista
Tim Solso dice que participará activamente en la empresa pero que respetará a la gerencia
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Por Jeff Bennett y Joann S. Lublin
Theodore "Tim" Solso es el nuevo presidente no ejecutivo de la junta directiva de General Motors Co. Pero lo último que el ex jefe de Cummins Inc. planea hacer es sentarse en silencio en la sala de reuniones.
El mes pasado, días antes de asumir su nuevo puesto, Solso se paseó por la línea de producción donde GM fabrica el Chevrolet Volt, un híbrido que ha tenido pocas ventas. También visitó el centro de diseño y se reunió con altos ejecutivos para hablar sobre maneras de evaluar mejor el desempeño operativo de la automotriz. Esta semana, está conociendo los laboratorios de investigación y desarrollo.
"No creo que el mensaje aquí sea que GM está sólida en este momento", expresó Solso, de 66 años, en una entrevista con The Wall Street Journal. En cuanto a lo que la empresa debería hacer a continuación, le sobran sugerencias: quiere que se enfoque en "transformación y ejecución sistémica (…) en áreas como lanzamientos de vehículos, donde el costo sigue siendo muy alto, (en) su ejecución en convertir a Europa en un negocio rentable y su ejecución en llevar Cadillac a China".
Randal Teague, quien al igual que Solso es miembro de la junta de la Universidad Earth en Costa Rica, dice que GM debería acostumbrarse a un líder activista. "Él no se sienta con los brazos cruzados sin hacer nada, simplemente no es su carácter", señala Teague. "Puede tomar una organización que va a 72 kilómetros por hora y cambiarla a 95 kilómetros por hora a la perfección. Es alguien que aprecia el cambio".
Solso afirma que tiene la intención de participar activamente y servir de asesor, defensor y recurso para Mary Barra, la nueva presidenta ejecutiva de GM. Su experiencia en Cummins, que provee motores diésel a Fiat Chrysler Automobiles y Nissan Motor Co., aporta conocimientos sobre la industria. "Puedo quitarle parte de la carga a la gerencia", indicó. Planea trabajar una semana al mes en una oficina cercana a la de Barra, en el piso 39 de la sede de GM, en Detroit.
Solso, que se incorporó a la junta de la automotriz en 2012, se convirtió rápidamente en el principal candidato para presidir el directorio después de que Dan Akerson comunicó que debía dejar el cargo antes de lo previsto debido a la enfermedad de su esposa. Akerson dijo que apoyó la elección de Solso.
"No es un tipo pretencioso", afirmó Akerson el 14 de enero, su último día en el trabajo. "No tiene miedo de meterse y ensuciarse las manos".
Tras ascender en el mundo del marketing y trabajar en Brasil y el Reino Unido, Solso tomó el mando de Cummins a principios de 2000, en momentos en que perdía cuota de mercado ante sus rivales y las ganancias se desplomaban. Redujo costos y enderezó la empresa, y la dirigió hasta 2011.
"Estábamos en condiciones horribles", recuerda Jean Blackwell, ex director financiero de Cummins. Solso alentó a los ge-rentes a discrepar con él y les dijo a sus ejecutivos: "Ya no vamos a ser una empresa de ‘mejores esfuerzos’", cuenta Blackwell.
Solso asume la presidencia de la junta en momentos en que GM necesita convencer a los inversionistas de que no repetirá los problemas del pasado. La empresa ha proyectado que será apenas ligeramente más rentable en 2014 frente al año pasado, a pesar de estar en un punto alto en su ciclo de productos con el lanzamiento de nuevas pickups y todoterrenos grandes. Entre tanto, está perdiendo participación de mercado en EE.UU. y afirmó que prevé gastar US$1.100 millones este año para solucionar problemas en Asia y Europa.
Ahora que GM ya no está en crisis, Solso insiste en que su labor es asegurar que Barra tenga éxito como presidenta ejecutiva, y no poner en duda sus decisiones. "Mary es la jefa y eso lo comprenden claramente la junta y el equipo gerencial", manifestó.
Su experiencia en Cummins le enseñó el beneficio de darle tiempo a un ejecutivo para que afronte grandes tareas. Barra "tendrá mucho margen para dirigir la empresa", asegura.
"No será juzgada en seis meses. A mí me tomó tres o cuatro años para realmente acomodarme bien al puesto. Es un viaje continuo y no creo que sea bueno hacer juicios a corto plazo sobre la gente".
De todos modos, Solso puede ser un jefe exigente y sabe cómo salirse con la suya. En agosto de 2002, él y otros directores de AshlandInc. orquestaron la salida del entonces presidente ejecutivo Paul W. Chellgren en una decisión que fue anunciada como una jubilación de acuerdo mutuo.
"Algunos miembros de la junta no querían tomar acción disciplinaria" contra el líder del fabricante de compuesto químicos, que sostuvo una presunta relación inapropiada con una empleada, recuerda Mannie Jackson, quien integró el directorio junto con Solso durante varios años.
