No matarás la creatividad es la consigna para los gerentes

La mayor parte de los gerentes cree firmemente en el valor fundamental de la creatividad aplicada a los negocios. Palabras como innovación, riesgos o intrapreneur se han infiltrado en el vocabulario de cualquier ejecutivo que se precie. Pero, como es habitual, pronunciar esas palabras no es lo mismo que actuar en consecuencia. Y, aunque más de uno lo niegue hasta el cansancio, son muchos los gerentes que no hacen nada por promover la creatividad y más aún los que hacen todo por erradicarla de raíz en sus organizaciones.

La creatividad en los negocios, a diferencia de la que se relaciona con el ámbito de las actividades artísticas, es función de tres componentes: el conocimiento de la persona, su flexibilidad y capacidad de pensar imaginativamente y su motivación.

Si bien un gerente puede actuar sobre los tres componentes, mejorar el conocimiento de una persona o su estilo de pensamiento requiere bastante tiempo y esfuerzo en capacitación. Mejorar la motivación, en cambio, suele estar al alcance de la mano con relativamente mayor facilidad. Claro que requiere de un mayor esfuerzo por parte del gerente.

Extrínseca o intrínseca

Siguiendo los postulados de Herzberg, Teresa Amabile en How to Kill Creativity (Harvard Business Review) divide la motivación en extrínseca e intrínseca. El dinero, como estímulo positivo, o la amenaza de despido, como estímulo negativo, entran en la primera categoría. Increíblemente, esta clase de incentivo es la que suelen ofrecer los gerentes a su gente para fomentar la motivación, sin darse cuenta de que no son los instrumentos correctos para promover la creatividad, ya que producen stress, la sensación de ser comprado o controlado.

Lograr una motivación intrínseca, basada en la pasión por el trabajo mismo y en el interés por superar el desafío de innovar, es la base de la creatividad en los negocios.

La motivación interna puede ser aumentada considerablemente, aun con cambios menores y sutiles en el ambiente de trabajo. Amabile distingue seis prácticas gerenciales que afectan la motivación y, por ende, la creatividad. Estas son: desafío, libertad, recursos, características del grupo, supervisión y apoyo en la organización.

De cómo actúen los gerentes en estas seis áreas (y de los conocimientos y el estilo de pensamiento de los miembros de su equipo de trabajo, por supuesto), dependerá el grado de creatividad que surja entre su gente.

La primera práctica tiene directa relación con la asignación de tareas. Debe existir una relación óptima entre la dificultad de la tarea asignada (el desafío) y las características de la persona o del grupo al que se le asigna. Si la gente visualiza la tarea como demasiado fácil, por debajo de sus capacidades, no se verá estimulada. Si, por el contrario, el desafío se visualiza como imposible, la gente se sentirá sobrepasada. Por lo tanto, los gerentes deben hacer un esfuerzo por tratar de obtener toda la información necesaria para asignar en forma adecuada las tareas, cosa que difícilmente es una prioridad para los ocupados gerentes.

En cuanto a la libertad, es necesario que los gerentes otorguen autonomía a la gente para que ellos decidan cómo hacer las cosas, independientemente de si participan o no en la decisión de cuáles son los objetivos por alcanzar. Estos objetivos, sin embargo, deben ser muy claros para todos, porque la falta de claridad o el cambio constante de objetivos resultan muy desmotivadores.

Los recursos que más afectan la creatividad son dos: tiempo y dinero. Si hay una razón importante para pedir el trabajo en tiempo récord, ese factor puede ser motivante. Pero en general, los gerentes piden todo para ayer por el hecho mismo de pedirlo. Esto no hace sino desmotivar a la gente o bien matarla de cansancio cuando, a pesar de todo, trata de entregar en la fecha solicitada. Obviamente, ninguna de estas circunstancias ayuda a fomentar la creatividad. El dinero, aunque no hace la felicidad, promueve la creatividad ya que la gente puede abocarse a resolver innovadoramente un problema dado, sin tener que estar pensando en el costo de los materiales para ensayos u otras preocupaciones igualmente mundanas.

Cómo un gerente conforma el grupo de trabajo, en el caso de asignaciones colectivas, es también crucial. Las asignaciones colectivas pueden fomentar increíblemente la creatividad, siempre y cuando se produzca una sinergia entre los miembros del equipo. Para eso, se recomienda apelar a la diversidad dentro del grupo. Si bien esto es importante, no lo es todo. No hay que olvidar que, en el nivel individual, debe mantenerse el principio de una correcta asignación de tareas. Además, debe intentarse que los miembros del grupo compartan el entusiasmo por el objetivo por lograr y sean capaces de comprender y respetar la perspectiva de todos y cada uno.

Supervisión y apoyo

El gerente, en tanto supervisor, debe alentar los esfuerzos por lograr salidas innovadoras y contener al grupo ante los pequeños o grandes fracasos que, seguramente, se encontrarán en el camino, de manera de mantener en alto la motivación.

El apoyo no debe ser sólo individual del gerente sino de toda la organización. Para que la gente se juegue con cosas novedosas, debe saber que existe una red de seguridad si algo falla, a la manera de los trapecistas de circo. La organización debe, asimismo, asegurar que la información fluya y que las distintas áreas puedan colaborar con un proyecto determinado. Las luchas políticas internas no favorecen este acercamiento y sólo logran que la gente utilice su espíritu innovador en cómo lograr ascender o permanecer en la empresa en lugar de aplicarlo a las tareas asignadas. También los procedimientos deberían estar orientados a fomentar la creatividad. Por ejemplo, si cada nueva idea es analizada con espíritu crítico por una multitud de niveles de aprobación en un procedimiento que lleva al menos un año, eso ciertamente no promueve la creatividad. Lo más probable es que la gente se guarde sus ideas para sí, se las venda a la competencia o forme su propia empresa.

En síntesis, los gerentes pueden, con su acción, hacer mucho por fomentar la creatividad o por eliminarla de raíz en sus organizaciones. Matar la creatividad, en el actual contexto de negocios, implica no sólo perder la posibilidad de una ventaja competitiva fundamental, sino también la energía y el compromiso de la gente.