Franck Riboud: "Si una empresa no es sustentable, está muerta "

Manejó Danone durante 18 años. Desde allí comandó la expansión de una compañía que concentraba sus negocios en Francia. En agosto pasado, decidió poner en marcha la sucesión y en septiembre propuso como CEO a Emmanuel Faber.

Se lo ve al ejecutivo francés con la impronta de hombre de haber cumplido con lo que se propuso. No es para menos. La firma, que en la Argentina es dueña de todos los postres y yogures de La Serenísima, del agua Villavicencio, está presente en todos los continentes, tiene 104.000 empleados y facturó 21.000 millones de euros en 2013.

El ahora presidente del Comité Ejecutivo de la multinacional vino al país para un homenaje al recientemente fallecido Pascual Mastellone, el hombre fuerte de La Serenísima, socio desde que Danone le compró la división yogures y postres a la empresa láctea.

-¿Cuánto cambió el negocio en los 20 años que hace que se instalaron en la Argentina?

-Hubo cambios mundiales y en la Argentina; pero no hubo ninguno nuestro respecto de la Argentina. Para nosotros, es un país muy importante. Todo el mundo piensa que es importante por el ingreso. Y lo es por que representa 5% de la facturación total. Pero, además, es muy importante para la gestión, para el management, por la capacidad, la innovación, la creatividad de desarrollo muy fuerte.

-¿Qué desarrollo recuerda de la Argentina?

-La estrategia de las aguas saborizadas para todo el mundo viene de la Argentina. Además, muchos ejecutivos de la compañía en otros países pasaron por acá. Valoramos mucho.

-¿Cambia el negocio por las nuevas costumbres alimenticias?

-Danone tiene una misión: aportar alimentación sana a la mayor parte del mundo. Esto nos obliga a tener productos accesibles para todo el mundo. Acá, por ejemplo, está el Actimel y el sachet. Tenemos que estar en las dos partes de la pirámide. Esto va a seguir por que no es marketing ni mucho menos, es nuestra identidad, nuestra misión, que va mucho más allá del negocio.

-¿Estos cambios los han obligado a modificar las recetas?

-Hay casos en los que tenemos que adaptarlas al país. La alimentación cambió; crecieron enfermedades como la obesidad, la diabetes o la desnutrición. En nuestro proyecto de Danone 2020 pensamos incorporar muchas propiedades en los productos. Pero no están fácil. Por ejemplo, recién probé un producto para niños y era muy dulce. Pero es la historia la que impone eso, no Danone. No se puede cambiar los gustos de un día para el otro. Tiene que ver la tradición, la alimentación, las costumbres.

-¿Se reducirá el azúcar?

-Tenemos que desarrollar una política de reducción de azúcar, pero llevará tiempo. Si uno lo hace de repente, el consumidor lo rechaza; si se corta el azúcar de un día para el otro, a la gente no le gusta. La alimentación tiene un impacto importante sobre la salud, pero no somos una empresa farmacéutica. Hay que buscar este equilibrio y eso da mucho trabajo.

-¿Mantendrán las alianzas con Bagó, La Serenísima y Arcor?

-Sí, cuando uno se asocia con otras empresas, lo que hace es ampliar la participación en un país. Nosotros seguiremos la asociación no sólo con esta empresas, sino también con ONG. Estudiamos mucho estas asociaciones, el papel de una empresa no se encierra en las cuatro paredes de una fábrica, sino también en el ecosistema en el que se desarrolla. Y estas empresas locales ayudan mucho en eso.

-¿Dónde está el desafío para la empresa en los próximos años?

-Una empresa es un conjunto de hombres y mujeres. No puedo decir que el desafío va a estar en una u otra parte, es todo un código general, un ADN. Por eso es maravilloso manejar una empresa. Ayer cuando me encontré con las cuatro unidades de la empresa no me focalicé en la crisis, sino en el futuro, la innovación, el progreso, y no se hable nada de la crisis.

-¿Cómo fue la relación con Mastellone?

-Con Mastellone fue distinto, es casi intocable. Danone vino al país, pero fue la familia Mastellone la que creó todo. Nosotros respetamos mucho la historia. Cada vez que venía al país, iba a saludar a don Pascual. En las relaciones con los socios son 90% emociones y 10% negocios. Eso no está escrito en los libros. Ése es el mundo que quiero vivir, y si cambia, haré otra cosa. Soy francés, y soy muy libre

-¿Cómo convive con las nuevas generaciones?

-La edad no tiene nada que ver con la fecha de nacimiento. Conozco gente joven que es muy vieja. No es a la nueva generación la que tiene que adaptarse a la nuestra, ellos tienen más tiempo por vivir que nosotros. Hay que instruirlos en que hay dominios en los cuales se necesita tiempo para aprender. La mejor escuela es la experiencia. No se puede ir muy rápido, el que tiene 25 años, pues tiene 25 años. La generación antigua tiene que aceptar que las cosas son distintas.

-¿Cómo se mueven en el nuevo paradigma de las empresas sociales?

-Para Danone, eso es muy claro. Uno no puede tener resultados económicos si no hay progreso social. Si esta ecuación no da bien la cosa se va a complicar. Es tan sencillo como eso para decirlo; hacerlo es una batalla. La empresa no me pertenece, les pertenece a los inversores. Ni a los trabajadores y tampoco a la política. Por eso es trabajo del management encontrar el equilibrio. Una empresa es como un león, uno puede acariciarlo cuando ha comido, pero cuando tiene hambre, sale a buscar su comida. Y allí es más difícil acariciarlo.

-¿Pueden competir igualmente?

-Somos una empresa que está en competencia internacional, por eso tenemos la necesidad de ser muy eficientes en los costos y en la operación. Siempre hay que buscar el equilibrio social y económico. Y hoy se debería agregar la parte ambiental. Si las empresas no entienden eso, si no son sustentables, están muertas.

Edad: 59 años

Nacionalidad: francés

• Se incorporó al grupo en 1981. Ocupó varios cargos sucesivos hasta 1989 en el control de gestión, ventas y marketing
• Durante 18 años fue el CEO de la compañía. En agosto pasado, entregó el cargo a Emmanuel Faber. Es el presidente del Comité Ejecutivo

Por Diego Cabot

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