Alejandro Melamed: “Muchos líderes se están dando cuenta de que quedan obsoletos”

Si hay un tema que preocupa cada vez más a todos aquellos que tienen responsabilidades de conducción en las organizaciones es el del cambio vertiginoso. ¿Cómo responder de manera ágil y con precisión a los principales problemas del trabajo contemporáneo, en un contexto que no para de transformarse?

Esa fue una de las preguntas que Alejandro Melamed, conferencista y consultor en temas de liderazgo, se propuso abordar en su nuevo -y noveno- libro, titulado “Liderazgo + humano”. “La mayoría de los líderes fuimos educados para entornos mucho más lógicos, lineales y previsibles, en los que se podía modificar solo alguna de las variables, a un ritmo mucho más lento. Sin embargo, los desafíos actuales nos demandan maneras de pensar y actuar innovadoras”, explicó.

Para Melamed, cada libro tiene que ver con una etapa de su vida. “Representan ciclos que voy cumpliendo y que quiero compartir con otros; sería muy egoísta si me los guardara”, señaló en diálogo con LA NACIÓN.

Y en este marco, el también fundador y CEO de la consultora Humanize Consulting aclaró: “Después de haber escrito mucho sobre el trabajo del futuro y la tecnología, acá me dije: ‘En este momento de tecnología exponencial y omnipresente, el ser humano y los líderes ocupan un lugar fundamental. En definitiva, son el alma de toda organización: los actos de los líderes conforman la cultura de la organización. Por lo tanto, cada vez es más importante que los líderes tomen conciencia de la necesidad de humanizar los vínculos, los contextos y los ámbitos laborales’”.

-¿Cuáles son las principales preocupaciones de las organizaciones en materia de liderazgo?

-Hoy, visualizo una necesidad imperiosa de contar con el talento apropiado, con las capacidades adecuadas en el momento y en el lugar oportuno. Sin las personas apropiadas, la mejor estrategia es solamente una expresión de deseo; una estrategia no es ejecutada a través de inteligencia artificial, sino que requiere de inteligencia humana. En ese sentido, veo una creciente escasez de talento para lograr las cosas que uno quiere, en cualquier ámbito y disciplina, como educación, odontología, abogacía, finanzas, tecnología, etc. Se genera una brecha muy grande, que no es nueva: cuando una empresa necesita cambiar muy velozmente: requiere de agilidad organizacional y eso implica personas con la gimnasia apropiada.

-¿Cambiaron las reglas de juego?

-Yo sería un poco más extremo: el juego cambió. La atención a estos temas es mucho mayor, porque las empresas se ven desbordadas muy rápidamente. Las empresas pueden adquirir tecnologías e ideas, pero no pueden comprar las personas y la cultura de un día para el otro, necesitan identificar estos recursos y construirlos a través del tiempo. En momentos de alta volatilidad se percibe qué empresas están preparadas y cuáles no.

-¿Cómo pueden las empresas y los líderes pasar de los dichos a los hechos?

-En el marco de estos cambios, es fundamental un proceso que consta de cuatro etapas. El primero es del storytelling al storydoing, lo cual supone pasar de narrar a hacer las historias. Luego le sigue el paso al storyliving, que implica vivir las historias, y finalmente, al storybeing, ser las historias. Las organizaciones están llenas de carteles y de elementos comunicacionales internos, pero las personas no observan eso, sino los actos concretos de los líderes y de aquellas personas de referencia. Allí se produce el momento de la verdad: pueden validar si las personas son coherentes y consistentes con lo que dicen. Esta era nos trae además cierta transparencia en todo: estamos a un tuit de distancia de cualquier lugar del mundo. En el nuevo libro, abordo más de 30 historias reales y personales: situaciones que yo viví, con aciertos y con errores, en los que la humanidad está presente todo el tiempo y nos ayuda a tangibilizar algunos conceptos que, a veces, son complejos para bajar a tierra.

-¿Cuáles son las experiencias que más lo marcaron?

-Cada historia me marcó, en uno u otro plano. En el plano personal, se ubican aquellos momentos en los que me tuve que parar ante ciertas personas y tomar decisiones de trascendencia, que definían en qué lugar del mundo me plantaba. Fueron momentos de transiciones muy difíciles para mí, fundamentalmente, cuando era joven. Por otro lado, en el plano profesional, enfrenté circunstancias difíciles cuando llevaba roles ejecutivos. En ocasiones, uno se da cuenta de que actúa como si fuera el dueño de la empresa, y ese poder transitorio se nos sube a la cabeza; me tocó enfrentarme, por ejemplo, con colegas, con clientes y con proveedores. El mensaje central que trato de transmitir es que somos seres humanos que estamos de paso en las organizaciones y que nunca tenemos que perder de vista esta perspectiva. Mi intención, es que no naturalicemos ciertas cosas, que no dejemos de lado que en la era de la hipertecnología, lo humano es lo trascendente: detrás de toda decisión, hay personas con virtudes, defectos, emociones y circunstancias.

-¿Hasta qué punto cree que la tecnología impactará en las empresas?

-Definitivamente, impacta; pero los mejores líderes no serán sustituidos por la inteligencia artificial, sino que vamos camino a la era de la denominada “inteligencia aumentada”, que nace de la suma de la inteligencia humana y la inteligencia artificial. La inteligencia artificial no sustituirá trabajos, sino los trabajos de aquellas personas que no utilizan inteligencia artificial. Tenemos que pensar en la potencia y en la complementariedad entre las dos. De hecho, uno de los trabajos del futuro es el de diseñador de equipos de inteligencia artificial más inteligencia humana, un punto clave y neurálgico.

-¿Cómo son estos cambios asumidos por las personas?

-La velocidad de los cambios es cada vez mayor, lo cual da lugar al concepto que denominamos FOBO (por sus siglas en inglés, fear of becoming obsolete): el temor a quedar obsoleto. Lo obsoleto es aquello que funciona pero que ya no sirve más. En algún momento, todos pensamos “en qué momento vendrán por mí”. Muchos líderes se están dando cuenta de que están quedando obsoletos: funcionan, pero ya no sirven para estos momentos. El contexto y las variables cambiaron, por lo que tienen que adaptarse; la receta del pasado ya no les sirve.

-En esa línea, ¿cómo introduce el concepto de “seguridad psicológica”?

-La seguridad psicológica es la garantía que las personas tienen de que pueden ser ellas mismas, de que pueden decir cosas o actuar de determinadas maneras, sin temor a consecuencias negativas. Para la constitución de cualquier contexto laboral saludable, ese es uno de los principales requisitos. Diferentes estudios apuntan a la seguridad psicológica como el subsuelo de un edificio: es aquello que nos permite agregar luego otras capas. A contrapartida, normalmente, aquellas empresas que no ofrecen seguridad psicológica no tienen buenos equipos, tienen problemas éticos, de inclusión y de diversidad y de innovación, entre otros, y las consecuencias negativas discurren en todas las áreas. Cuando uno analiza los grandes fraudes en empresas en los últimos 15 años, descubre que las personas estaban al tanto de los hechos, pero tenían miedo de contarlos. Estamos en un mundo donde la transparencia es clave.

-¿Qué rol juegan los líderes?

-Uno de los principales problemas de las organizaciones es que muchos números uno o directores de área, mal llamados líderes, se rodean de obsecuentes que solo les dan la razón en todo: esa es la puerta a la caída vertiginosa en muchas organizaciones. ¿Qué mejor que alguien te desafíe y te muestre en qué podés mejorar? Las personas estamos de paso en las organizaciones y tenemos que concentrarnos en dejar una huella positiva y marcar realmente una diferencia. En la era de ChatGPT, pasamos de líderes que tenían todas las respuestas a líderes con las preguntas más potentes. Más aún, antes los líderes eran aquellos que sabían todo, mientras que hoy son quienes aprenden todo. No obstante, lamentablemente, muchas personas tienen lo que se denomina “la paradoja del éxito”: piensan que el éxito del pasado durará para siempre.

-¿Cómo definiría hoy a un buen líder?

-Podemos definirlo a partir de seis aristas: la honradez -tiene que ver con ser coherente entre lo que siente, piensa, dice y hace-; la honorabilidad -tiene que ver con honrar los compromisos que asume-; la huella que deja -tiene que ver con impactar positivamente en las personas, en la sociedad y en el planeta-; la humildad -tiene que ver con tener un ego inteligente y reconocer que no llegan por sí solos, sino gracias a muchas personas-; la humanidad -tiene que ver con darse cuenta de que somos seres humanos, que no estamos exentos de problemas y de situaciones cotidianas-; y la honestidad. Nuestro rol como líderes no es un privilegio, sino que tenemos una responsabilidad; nuestro rol es tocar a cada persona para que brille y alcance su mejor versión.

-¿Por qué considera importante la publicación de este libro en este momento?

-En momentos en que el mundo está tan revolucionado por múltiples cuestiones, tecnológicas, políticas e ideológicas, entre otras, las cuales cambian el juego constantemente, es fundamental respirar profundo. Nosotros somos responsables por nuestro propio metro cuadrado. Podemos mostrar que hay diferentes maneras de hacer las cosas y tomar los buenos ejemplos para imitarlos. Pasamos la mayor parte del tiempo en el trabajo, por lo que el trabajo tiene que ser un lugar que nos dignifique, que nos permita brindar nuestra mejor versión. Mi objetivo es dar herramientas y tratar de conectar historias de las que aprendí con diferentes conceptos.

Por Laura Ponasso

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