Family business. Cómo sobrevivir al salto del mundo corporativo a la empresa familiar
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"Tenés una carrera ascendente en una gran compañía y tu padre te pide que te unas a la empresa familiar, porque te necesita. ¿Aceptás o no?" Esa pregunta, hecha por la consultora de recursos humanos Ghidini Rodil a un grupo de reconocidos empresarios y ejecutivos argentinos arroja un resultado claro: el 70% dice que no. "Sigo trabajando en mi empresa y lo ayudo a encontrar a una persona", argumenta Diego Siekiera, director y cofundador de Simones. "Prefiero tener caminos separados", apunta Paula Curtale, directora de Recursos Humanos Conosur de Bayer. "Uno no tiene que postergar sus deseos por los deseos del otro", evalúa Alejandro Melamed, director general de Humanize Consulting.
Sin embargo, fuera del plano de lo hipotético, es cada vez más fácil encontrar casos de personas que dejaron de lado una carrera promisoria en grandes corporaciones para zambullirse en las aguas impredecibles de la empresa familiar.
"Dar el salto depende de muchos factores, como en qué momento de la carrera te encontrás y qué posibilidades te ofrece una empresa y la otra, pero creo que con las nuevas generaciones y los cambios de lo que significa el trabajo para mucha gente hay una mayor propensión en los profesionales a, después de un determinado tiempo, considerar la opción de la empresa familiar, si es que existe", explica Matías Ghidini, general manager de Ghidini Rodil.
Si algunas décadas atrás el sueño dorado de un profesional era ingresar en una compañía de renombre y escalar al interior de su estructura, las generaciones más jóvenes de trabajadores le dan una importancia central a otras variables que, en muchos casos, son más fáciles de encontrar en emprendimientos familiares: flexibilidad, balance con la vida personal, capacidad de generar impacto.
"Me di cuenta que mi futuro no estaba en una gran empresa", dice Agostina Cruz, de 28 años, que, ubicada los primeros escalones de la multinacional Johnson & Johnson y con toda una proyección por delante, ponderó su deseo personal y las necesidades de su familia y decidió tempranamente cambiar de rumbo. Dejó su cargo como representante de Atención al Cliente y se fue a La Genovesa, una fábrica de pastas ubicada en el centro de Pilar, rubro al que su familia se dedica hace 40 años.
Sin embargo, en otros casos la posibilidad de integrar la empresa familiar se vuelve tentadora recién después de haber saboreado largamente la vida corporativa; es una sirena que se empieza a oír después de décadas de escalar la pirámide global y estar incluso en un momento cumbre de la profesión. Ese fue el caso del licenciado en Administración Juan Pablo Meijide, que en 2009 dejó su vida en Londres como business developer de la empresa tecnológica Skype para pasar a comandar junto a su padre y su hermano una concesionaria automotriz con seis bocas de venta en los partidos de La Matanza y San Martín, Top West S.A.
Antes de llegar a Skype, Meijide había pasado por Kodak Argentina, L´Oreal y luego, ya en Reino Unido y tras concretar un MBA de London Business School, por la fabricante de accesorios para notebooks Kensington, donde fue product manager regional para Europa.
Si bien tanto él como su mujer estaban "súper instalados" en el viejo continente -ella con una carrera en el área de salud pública británica- la llegada de su segundo hijo fue el punto de inflexión. "Ahí surgió el planteo de cómo realmente queríamos seguir construyendo nuestra familia. Llevábamos más de cinco años en el exterior y, si bien los dos teníamos carreras muy interesantes, la opción de regresar a Argentina cerca de los afectos empezó a tomar mucha fuerza", explica.
Administrar el cambio
Para Ghidini, el proceso de desembarco de un miembro proveniente del mundo corporativo a la empresa familiar requiere que ambas partes "cedan". Quien llega tiene que administrar el impulso de cambio para evitar generar un impacto demasiado difícil de digerir y quien lo recibe debe saber que si alguien nuevo llega de afuera, la transformación será inevitable.
"Al principio encontré algunas resistencias de parte de mis padres y de la gente que trabaja en la fábrica a implementar cambios que alteraban la forma en la que se había trabajado durante los últimos años, pero eso se fue modificando en la medida que los resultados de las diferentes propuestas que se implementaron tuvieron resultados positivos", cuenta Cruz sobre su experiencia, y detalla que se concentró especialmente en los procesos de trabajo, el control de precios y la rentabilidad de la fábrica de pastas.
La tensión con la conducción preexistente y los empleados históricos de la firma, con un conocimiento mucho más acabado del funcionamiento del negocio que el recién llegado, suele ser inevitable. Al desembarcar, Meijide sintió sobre él la mirada de sus colaboradores. Un silencio que, de algún modo, le susurraba: "intruso".
"Encontré una desconfianza inicial, ya que mi perfil era muy raro para la industria. Tenía experiencia y capacitación por un lado, pero por el otro no conocía el negocio y encima era hijo del dueño. Todo el mundo me medía todo el tiempo y estoy seguro que animé más de una teoría conspirativa", cuenta Meijide, hoy director de la firma. "La empatía sincera y las ganas de aprender fueron una llave que me permitió desactivar muchas de esas situaciones", añade.
Incorporarse por una razón
Más allá de los lazos sanguíneos, la incorporación de un familiar a la empresa debe tener una razón de ser; quien se sume debe llegar para resolver alguna necesidad del negocio o aportar alguna visión nueva y no simplemente para expandir su estructura. En el caso de Anna Cohen, actualmente CEO y presidenta de Cohen Aliados Financieros, ese proceso de legitimación se manifestó de una manera muy evidente.
Cohen desembarcó en la empresa familiar -una financiera germinada por su abuelo y fundada por su padre- luego de que en una reunión social, uno de los entonces socios de la consultora internacional en la que ella trabajaba, Accenture, le hablara bien a su padre de sus atributos profesionales. Entonces a Jorge Cohen se le ocurrió contratarla para rediseñar un negocio puntual que había quedado trunco tras la salida de un socio anterior. Es decir, decidió contratar a una profesional recomendada por su pares que, a su vez, era su hija.
"Yo había pasado ya por un gran estudio multinacional de auditoría y estaba trabajando en una de las entonces famosas ‘big 4’ implementando mejores prácticas, sistemas y procesos en grandes empresas, nada que ver con las finanzas. Venía con conocimientos, una carrera que prometía y un grupo social armado de jóvenes profesionales que nos conocimos en ese momento en los proyectos que nos asignaban y que hoy siguen cerca. De hecho, una de mis grandes amigas de esa época es hoy socia de esa misma consultora", cuenta Cohen sobre el momento en que la encontró la propuesta laboral de su padre, que terminó por aceptar.
Si bien dice que llegó primero para aprender, y recién después para aportar, Cohen cree que su contribución inicial fue "el convencimiento de que se necesitaban procesos más formalmente implementados" y el armado de equipos de mandos medios con autonomía para descentralizar las decisiones y la carga del CEO. "Formamos un equipo con mi hermano, que ya estaba en la firma, peloteando las ideas entre nosotros para perfeccionarlas y presentarlas en un frente común -recuerda-. Esto fue instrumental para que el fundador, nuestro padre, pudiera confiar en que los avances se darían bien pensados y trabajados".
"Entrar a una empresa que funciona bien y es exitosa hace difícil encontrar un lugar", asegura Kevin Kogan, licenciado en Comunicación Social, que decidió incorporarse a la empresa de indumentaria 47 Street cuando tenía la opción de seguir desarrollando su carrera como periodista, profesión con la que ya había pasado por las redacciones de Infobae y Perfil. Sin embargo, con su expertise de base, Kogan decidió apostar a la comunicación digital y la venta online, que era algo que la empresa tenía postergado.
Para eso, asegura, fue necesario cambiar la mentalidad de mucha gente de la empresa que estaba acostumbrado al negocio de los locales físicos y al negocio más tradicional de la venta de ropa. "Yo creo que es importante tener eso en cuenta cuando llegás de afuera a la empresa familiar: que las cosas se hayan hecho de una manera durante tantos años y que hayan funcionado no significa que vayan a funcionar en los tiempos venideros", señala.
Resignar certezas, abrazar posibilidades
Para Raúl Pacheco, hoy gerente general en Ameghino Servicios Industriales, lo bueno de la vida corporativa son las certezas. "Saber que llegás a fin de mes y que tenés tu sueldo. Que si hacés las cosas bien, tenés todos los años tu bono o gratificación. Saber cuándo vas a tener vacaciones, planificar, tener la seguridad de tu obra social", enumera. Sin embargo, en 2005 este licenciado en Sistemas decidió soltar una ascendente carrera forjada en Techint, Petrobras y Disco para volver definitivamente a su ciudad de origen, Campana, y sumarse a la empresa de soluciones metalmecánicas integrales fundada por su padre.
"En el último tiempo yo vivía en Campana pero iba todos los días a trabajar a Capital. Salía muy temprano a la mañana y volvía tarde a la noche, no podía compartir muchos momentos con mi familia. En 2004, el año en que nació mi segundo hijo, Disco fue comprado por Cencosud y abrieron los retiros voluntarios. Pensé que era una opción no solo por la empresa familiar sino por estar más cerca de mi familia", cuenta.
De ese mundo de certezas pero con poco tiempo en familia, Pacheco pasó a una vida a tiempo completo en Campana, pero en un entorno mucho más variable. "La empresa familiar en ese momento tenía 20 empleados, la llevaba adelante mi padre y él desconfiaba un poco de que me iba a poder pagar el sueldo y no tenía mucha seguridad de que fuera a funcionar la cosa, porque yo venía del palo de sistemas y no tenía mucho que ver con lo que estaba haciendo Ameghino", explica Pacheco, que define a ese momento de inserción como "bastante complicado".
"Mi padre es tornero de profesión y toda la vida fue de mano en fierro. Yo tenía una formación netamente técnica y llegué para profesionalizar, para ordenar, para agregarle visión estratégica a la empresa, algo que él mucho no entendía. Él vivía más de lo que sucedía día a día en la empresa", cuenta. Muy lentamente Pacheco fue volcando su conocimiento de sistemas a la empresa, que hoy tiene una plantilla de 150 y una estructura administrativa "mucho más sólida".
La falta de certezas que ofrece una empresa familiar puede generar pavor, pero también envuelve la oportunidad de una expansión ilimitada. "Es la posibilidad de desarrollar tu máximo potencial, expandirte tanto como quieras, ya que en una empresa propia el techo es uno mismo", dice Victoria Deprati que, antes de sumarse a MED Autoelevadores, hizo una carrera en la hotelería que comenzó en Sofitel y derivó en distintos puestos en Alvear Palace, Design Ce, Regal Pacific y Faena.
En el caso de Deprati, que llegó al negocio de los autoelevadores desde un rubro tan distinto, siempre tuvo claro que su aporte tendría que ver con el "aspecto humano" antes que el técnico. "Comencé llegando todos los días muy temprano para desayunar con los empleados, hablar y conocerlos y tomar decisiones en consecuencia", cuenta, y explica: "Creo que al haber sido empleada toda mi vida me hacía sentir con la responsabilidad de que los que hoy son mi equipo de trabajo, se sientan a gusto, como me hubiese gustado sentirme siempre".
Aceptar nuevos estándares
Contrariamente a lo que puede presumirse, pasar de una gran compañía internacional a una empresa familiar no significa necesariamente retroceder profesionalmente e incluso ofrece muchas veces la posibilidad de escalar evadiendo certificaciones formales que en las grandes estructuras podrían funcionar como barreras. Sin embargo, la empresa familiar sí tiene una dinámica propia que hay que contemplar a la hora de dar el salto.
Para Meijide es clave entender que la empresa familiar no se rige por los estándares meritocráticos de las multis. "Aquí juegan otros factores que, mirados con una óptica corporativa, pueden parecer injustos o ineficientes, pero hacen a la identidad de la empresa familiar. Es inútil ignorarlos o enfrentarlos, hay que abrazarlos y convivir con ellos, tomarlos como parte del combo", dice el actual director de Top West S.A, para quien haber tomado la decisión de dejar su carrera corporativa le permitió "expandir sus horizontes" y lograr un nivel de desarrollo personal integral -no necesariamente económico- que cree que nunca hubiera obtenido en el mundo corporativo.
Gestionar vínculos de doble faz
En familias empresarias numerosas, los protocolos pueden funcionar como una herramienta útil para administrar el ingreso de miembros de las nuevas camadas y establecer algunas pautas. En la clínica de rehabilitación Alcla, fundada por la abuela de Mariano Vallega, existe por ejemplo un criterio que señala como deseable que los integrantes de la tercera generación tengan una experiencia previa de al menos dos años en otra empresa antes de sumarse.
Así, con la "intención latente" de volver algún día al negocio familiar, Vallega inició su carrera profesional. Se recibió de ingeniero Industrial, realizó pasantías en Avon y Shell, luego ingresó a Molinos Río de la Plata como planificador de la producción, desde donde pasó a Nestlé, como coordinador en la planificación de la demanda dentro de la unidad de negocios de Nespresso.
El llamado del negocio familiar llegó en 2015, momento en que se decidió construir una segunda sede, lo que representaba una duplicación de la infraestructura y la capacidad de camas operativas. "Mi padre y mis hermanos (dos de ellos dentro de la empresa) me ofrecieron la Gerencia de Compras, lo que me interesó mucho para poder aportar mi experiencia profesional. Yo ya estaba preparado y mentalizado para el cambio", relata Vallega que entonces tenía no dos sino diez años de experiencia corporativa externa.
"Pasar a trabajar junto a la familia, mi padre, mis hermanos, mi tío y mis primas, significa una ventaja en muchos aspectos aunque, lógicamente, puede generar momentos difíciles. Antes de mi ingreso, fueron varias las charlas con mi padre y mis hermanos, donde siempre recalcaban el valor que tenía el crecimiento de la empresa por sobre las dificultades que a veces podía generar el trabajo en familia. Este aspecto me ayudó mucho en la decisión", dice.
La claridad con la que se diferencien los roles profesionales y los familiares son clave para que una empresa familiar no termine convirtiéndose en una bomba de conflictos digna del set de Succession. Sin embargo, para los especialistas es de las cosas más difíciles de lograr.
Según Ana Bravo, consultora Asociada al Club Argentino de Negocios de Familia (CANF), en las empresas familiares suele haber numerosas "conversaciones evitadas" tales como la evaluación de habilidades y del desempeño de los familiares, la asignación de responsabilidades basadas en el mérito, el método para establecer remuneraciones, entre otros aspectos, que contribuyen a la confusión de los roles. "Si bien el trabajo se comparte con un padre, una madre o un hermano, dentro de la compañía puede ser el jefe, un socio o un colaborador", diferencia.
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