Liderazgo sin miedos. Quiénes son y qué buscan los CEO del futuro

Annika Farin forma parte del reducido grupo de mujeres de negocios que se encuentra en posiciones de liderazgo. Precisamente, según el Foro Económico Mundial, solo el 36,9% de estos roles en las empresas de todo el mundo está en manos de una mujer. Esto incluye los escritorios de director, de vicepresidente, de Chief Experience Officer y de socio.

Desde mayo de 2020, Farin es presidente en Amrop, una asociación global de consultoría en liderazgo y búsqueda de altos ejecutivos, presente en 51 países. Además, con más de 15 años de carrera como partner en búsqueda y desarrollo de ejecutivos, y la experiencia de haber montado su propia agencia boutique, es socia fundadora de la filial alemana de Amrop.

“Cada voz es escuchada en nuestra compañía a nivel global y somos permeables a todas las áreas, a fin de reflexionar y encontrar soluciones comunes”, señala la ejecutiva alemana en una entrevista exclusiva a LA NACION durante su primera visita a la Argentina. Asegura que, en las antípodas de un ordenamiento vertical, apuntan a un liderazgo indirecto, en el que la dirección forma parte de un equipo.

Cinco tendencias están definiendo el modo en que las empresas desarrollan sus actividades en todo el mundo. Así lo indica el informe Transformación Empresarial. Nuevas oportunidades para las organizaciones empresariales, publicado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

De acuerdo con el documento, la innovación tecnológica, la integración económica mundial, los cambios demográficos y generacionales, el cambio climático y la sostenibilidad, y la escasez de mano de obra cualificada plantean a las compañías el desafío de adaptar sus estructuras y funcionar en escenarios desconocidos.

Esto se da en el marco, además, de la recuperación económica que inició en el 2021, tras la etapa más crítica de la pandemia. El dato relevante: para el Banco Mundial, la misma no solo es despareja, sino que dejará huellas importantes y duraderas.

Cambio de escenario

Ante este escenario, el modo de liderar las organizaciones cambió. “La autoridad ya no viene atada a un rol, como sucedía 15 años atrás. Por el contrario, los líderes tienen que saber cómo emerger más indirectamente, a partir de su capacidad de influencia. Esto es lo que llamamos enfáticamente liderazgo”, afirma Farin.

En ese sentido, explica que al momento de encarar las búsquedas de nuevos líderes, las competencias funcionales siguen ocupando un papel importante y, en algunas industrias, como la tecnología, pueden ser incluso difíciles de encontrar. Pero enfatiza que la personalidad de la fuerza de trabajo es lo que marca la diferencia.

De todos modos, el éxito de un CEO o de un director no está garantizado per sé. Para Farin, la relación del ejecutivo con el Advisory Board es clave. “Si bien no hay estudios al respecto, cuando entrevistamos a profesionales en estos roles, el principal factor que ellos resaltan es el comportamiento y la calidad de la interacción que tiene con él”.

“No se trata solo de reclutar personas para los consejos asesores, sino también de ayudarlos a trabajar en conjunto’', remarca Farin. Desde la filial local de Amrop, además, aclaran que las corporaciones en la Argentina siguen las tendencias de los países desarrollados. Y precisan que, mientras que años atrás los consejos asesores se enfocaban en personas que estaban dentro del círculo de los accionistas, ahora tienen una mayor apertura a buscar directores independientes y personas que aporten diferentes puntos de vista.

Propósitos alineados

El segundo aspecto básico que permite prever el próspero desarrollo de un CEO es la alineación de su propósito personal con el de la empresa. “El diferencial por el que las personas permanecen en las empresas es la cultura”, enfatiza Farin.

Tradicionalmente, se considera que el plazo ideal de permanencia en un rol, que le permite a un ejecutivo recoger sus frutos, es cinco años. Sin embargo, la presidente en Amrop puntualiza sobre diferentes comportamientos en el mundo. Detalla que, mientras que en China los profesionales cambian rápidamente de empleo; en Europa son más conservadores, a la vez que en Argentina se ubican en un punto intermedio.

En sintonía, el estudio de la OIT exhibe que la idea de trabajar para una empresa durante 30 años hasta conseguir un generoso plan de jubilación se considera obsoleta o inviable, y el trabajo se percibe cada vez más como una actividad con un propósito y no un mero medio de ganar dinero. Tal es así que el 70% de las personas consultadas indicó que desearía trabajar para una organización que tuviera conciencia social.

Nuevas organizaciones

Estos cambios en la gestión de los talentos irrumpen en un momento en el que generaciones con valores e ideas muy diversas coexisten en el ámbito laboral. Tal es así que, según la OIT, los millennials, aquellos nacidos entre 1980 y 2000, ya constituyen más de la mitad de la fuerza de trabajo mundial y ocupan también posiciones gerenciales.

“La convivencia generacional en las corporaciones es uno de los temas más candentes y en el que estamos trabajando”, afirma Farin. A su vez, la ejecutiva hace foco en la particularidad de los mercados europeos, en donde la fuerza laboral ejecutiva envejece y el ingreso de talento joven es escaso. “Este es un tema que tiene que estar no solo en las agendas de las empresas, sino también de los gobiernos”, asegura.

Por otro lado, la presidenta de la consultora también apuntala sobre la importancia de la diversidad y de contar con KPIs para su evaluación. Las empresas están perfilando estrategias para atraer, gestionar y retener a un equipo de trabajo cada vez más diversificado y multigeneracional. En este contexto, el reporte de la OIT puntualiza que el 46% de las empresas estima que una fuerza de trabajo más diversificada y multigeneracional tendrá importantes repercusiones, no solo a nivel organizacional sino también de generación de productos y servicios.

“Las compañías deben ser más flexibles ante las necesidades de los millennials. La forma en que un alto ejecutivo trabaja en conjunto y organiza equipos de cooperación está virando hacia un modelo mucho más flexible”, explica Farin. Sin embargo, aclara: “Debemos ser cuidadosos con lo lejos que llegamos en materia de flexibilidad. Todos necesitamos un sentido de pertenencia y, la flexibilidad, en ocasiones, puede llevar a la sensación de aislamiento”.

Esquemas híbridos

Ante este escenario, Farin considera que en el futuro prevalecerán los esquemas de trabajo híbridos. “Muchos clientes ya definieron políticas de 40-60 o 20-80. Las oficinas permanecerán, pero serán más pequeñas y tendrán un papel diferente: el de la interacción social. Vivimos en un mundo digital, pero las personas aprenden de una manera diferente cuando interactúan”, evalúa.

En consonancia con este modelo de trabajo, el 70% de los encuestados en una investigación identificó la oficina como el centro de la creatividad y de la innovación y el mejor lugar para fomentar la cultura corporativa, a la vez que los jóvenes que pasan tres o cuatro días a la semana en la oficina indicaron que tienen la valoración más alta de experiencia y aprendizaje. Así lo exhibe el informe El futuro de las oficinas, publicado por Cushman & Wakefield, empresa global de servicios inmobiliarios corporativos.

“El desafío es encontrar líderes que puedan entender el mundo pre y post pandemia, y gestionar el cambio a medida que ocurre”, enfatiza Farin. A su vez, considera que para ello es fundamental dedicar suficiente tiempo a conocer y a entender a las personas, algo que se contrapone a otro de los desafíos que plantean las nuevas generaciones: el menor grado de atención y el carácter efímero y simultáneo con el que viven.

“La posibilidad de sentarse y reflexionar profundamente sobre un tema es clave. Este es un punto sobre el que debemos estar pendientes, porque los desafíos en las corporaciones globales no tienen soluciones rápidas”, concluye Annika Farin, presidente en Amrop.

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