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PedidosYa: cuáles son los planes de expansión del unicornio uruguayo y la polémica por el modelo laboral
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LA NACIONEsteban Lafuente
En un mercado en plena expansión, se consolidaron como uno de los grandes ganadores. A 11 años de su fundación, la uruguaya PedidosYa domina el negocio del delivery en la Argentina. Con sus más de 20.000 repartidores identificados con mochilas y camperas rojas, esta empresa expandió su modelo de los restaurantes hacia el envío de paquetes y el negocio del supermercado con la apertura de sus primeros dark stores propios en varios puntos de la ciudad, desde los cuales venden productos de almacén y otras categorías.
"En marzo y abril hubo un golpe operativo en todos los mercados, pero después de esa turbulencia el negocio se aceleró", dice a LA NACION el CEO Ariel Burschtin, cofundador junto a Álvaro García de la firma, que tiene sus oficinas centrales en Montevideo, pero construyó en la Argentina su principal operación. Según detalla, tras la cuarentena tuvieron un crecimiento del 50% interanual en los pedidos. "Vamos a estar cerrando el año casi triplicando el total de diciembre de 2019", se entusiasma.
La firma absorbió recientemente la operación local de Glovo (la colombiana le vendió sus activos a Delivery Hero, una compañía alemana que es dueña de PedidosYa) y planea para 2021 duplicar su facturación. "Hubo más cantidad de clientes nuevos y llegó para quedarse. Lo que antes demoraba ocho meses naturalmente, se logró en dos meses, y como todo el ecommerce, sigue creciendo el negocio con una base mayor", explica el empresario.
Con el envión de mayor número de usuarios, la compañía encontró un nicho de expansión en el negocio de los supermercados. Si bien la mayor parte de su actividad sigue siendo el de delivery de comida, el 17% de sus envíos ya son de productos de quiosco, almacén y farmacia. En ese segmento, construyeron sus propios centros de distribución, desde donde administran un catálogo de 5000 productos. "Abrimos 40 sucursales en octubre y llegamos a 150 en la región", dice Burschtin.
El avance, mientras tanto, no estuvo exento de conflictos y polémicas. Con el mercado laboral en crisis, centenas de personas encontraron en las plataformas de delivery un método de conseguir un ingreso, aunque el modelo laboral sobre el sector, hoy con muchos elementos que lo ligan a la informalidad, está en disputa. A su vez, los restaurantes y tiendas asociadas reclamaron por el costo de las comisiones que deben abonar por el servicio. "Queremos modelar algo que se pueda aplicar para que el negocio sea viable", agrega el empresario.
-¿Qué rubros crecieron?
B: -Comida fue el más fuerte. También el segmento de supermercado nuestro, fue un boom. El área de comida lo teníamos bastante desarrollado, en cambio las dark stores era más reciente, pero hubo mucha más demanda de los usuarios que estaban en casa. Tuvimos mucho más tráfico de lo que veníamos necesitando, y tuvimos que abrir nuevos lugares. Hoy son 14 en Argentina y el año que viene queremos ir a 70. Fue un proceso fuerte de desarrollo de la red logística y de rápido aprendizaje.
-¿Hubo un aumento en el registro de repartidores?
B: -Son 20.000 los que están registrados. Son un montón de personas que se benefician y tienen la flexibilidad necesaria para hacer su trabajo.
-¿Cómo es la relación con los diferentes gobiernos en los países donde operan?
B: -Cambia todo por cada mercado, pero estamos abiertos y colaborando con las entidades, juntándonos muy seguido para ver el tema de las regulaciones. Estamos en pleno proceso, explicando nuestro modelo de negocio y que se entienda para poder llegar a una situación que tenga viabilidad, porque vamos con este camino, tanto en el ecosistema de repartidores, en las tasas a los restaurantes, con los costos que tenemos. Si no, es imposible mantener un negocio. Con los repartidores asociados estamos en un terreno gris, y queremos ayudar a que se llegue a algo que pueda satisfacer a todos. Queremos llegar a algo que haga sentido a lo que está ocurriendo. La propuesta es modelar algo que se pueda aplicar para que el negocio sea viable.
-¿Tienen algún modelo o esquema en lo laboral? ¿Hay algún país que pueda tomarse como paradigma?
-No. Todavía no hay un marco definido o un mercado que sea el modelo.
-¿Cómo ven el escenario de la competencia?
B: -A los competidores que tenemos en cada mercado los vemos como aliados, porque vemos que es parte del desarrollo de la industria. En Argentina somos líderes y vemos que son un complemento. En otros mercados, como en Chile, llegaron jugadores cuando no teníamos un tamaño tan grande y de hecho para nosotros fue también el momento de mayor crecimiento.
-¿Cómo gestionaron la absorción de Glovo?
B: -Tomamos la operación de todos los restaurantes. Muchos ya trabajaban con nosotros, y a los que no, tuvimos la oportunidad de sumarse a la plataforma. Es muy bueno tener otro canal agresivo en volumen. También a los repartidores de Glovo les damos la oportunidad de que se sumen a repartir para nosotros. Y desde que cerró su operación, vemos que aumentaron los volúmenes del servicio de courier para el envío de paquetes, que era un rubro fuerte porque sus usuarios estaban acostumbrados a ese uso. Nos aumentó un escalón en ese segmento.
-Se fue Glovo, también se apaga Uber Eats. ¿Cómo ven la evolución del mercado a mediano plazo?
B: -No hay lugar para cinco players. Genera más confusión. Imagino dos grandes jugadores por mercado, donde realmente se pueda soportar la actividad. Es un negocio de muchos costos, donde la escala es lo que permite que sea rentable. Hasta dos players super grandes en volumen pueden sobrevivir por mercado, por una cuestión de costos y de demanda que se necesita para que sea viable.
García: -Hay una salvedad. A veces se compara este negocio con el de las cuponeras, que fueron un boom en su momento y perdió popularidad. En el caso de nuestra actividad, es algo que venimos construyendo de forma acelerada y sostenida, y nos gusta decir que estamos en pañales. Lo que queda por delante no es un descuento o un diferencian puntual, sino en la experiencia de compra y los servicios de uso para todos los días. En ese sentido, es normal que vaya evolucionando hacia menos jugadores. Indica madurez.
-¿Cuál es el plan para el negocio fintech?
B: -Estamos empezando a explorarlo. Es un modelo que se basa en todas las capacidades que tienen las fintech, que es muy grande. Algunas optan por el modelo superapp, con un montón de features para ese segmento. Nuestro foco es fundamentalmente la experiencia de compra y en ese sentido vamos a seguir explorando. El core del negocio es que sea una app para usar todos los días, comprando comida o productos de almacén, y que el proceso de pago sea simple. Esa es la primera razón por la que queremos meternos. Queremos que sea una billetera dentro de la app que sea sin fricción, que permita hacer pagos y sea flexible. En Argentina vamos a permitir pagar servicios, que es una necesidad natural, junto con pedir comida, comprar en el supermercado. El paso es sumar cuestiones como cargar fondos a la billetera o incorporar medios de pago.
-¿Es una demanda de los usuarios?
G: -Sí, la necesidad ya existía, y lo que brinda el ecosistema digital es que la oportunidad de pagos es enorme. Algo que nos recalcan los usuarios es la cuestión del servicio. Piden que sea fácil, con menos vallas, que se facilite el proceso. Si hay que devolver fondos porque la compra en el supermercado fue más barata, que el reintegro sea en el acto y esté disponible para volver a usar. Para nosotros, la importancia es la frecuencia de uso, pensar qué cosas podemos hacer para que la app sea más útil y haga que entres cada vez más.
-¿Tienen alguna métrica o parámetro de eso?
B: -Es difícil porque hay miles de usuarios que piden comida entre 8 y 15 veces por mes y miles compran una vez. Lo que vimos en estos meses de pandemia es un aumento. El que pedía en promedio 1,5 veces ahora pide 2,5. En todas las franjas hubo un aumento. El promedio general pasó de 2,8 a 3,5 veces. Y apuntamos a 5 o 6 veces al mes.
-Semanas atrás Uruguay tuvo su primer unicornio. La Argentina es de los países más relevantes en ese sentido. ¿Cómo ven el clima para el desarrollo de este tipo de empresas?
B: -En Uruguay creció mucho. Nosotros teníamos inversiones de venture capital, inversores ángeles que fueron aportando capital en una primera etapa. Después, en 2014 Delivery Hero adquiere la participación de estos inversores financieros y pasa a ser el dueño del 70% del capital. Entre 2014 y 2017 recibimos US$42 millones de funding de DH para desarrollarnos. En 2017 salieron a la bolsa y pasamos a ser accionistas de la empresa. En su IPO, la empresa valía alrededor de US$500 millones, y de ahí en adelante creció hasta que nosotros nos convertimos en valoración de unicornio. Hoy PedidosYa es parte del grupo, y si se considerara su valuación estaría en US$2000 millones.
