Programa de gestión. Kaizen o el arte del progreso constante

Uno de los grandes retos de cualquier empresa es mejorar e incrementar su producción. Para eso, compañías como Toyota, Sony, Samsung, Honda, Nestlé, Amazon, Google o Xerox optaron por la metodología Kaizen cuya clave es no solo detectar fallas de modo continuo e idear pequeñas soluciones, sino además eliminar tiempos improductivos.

De hecho, este procedimiento se puede aplicar a la productividad de una organización y a la vida personal. “Sin duda es una actitud frente a la vida, una muy particular basada en la consideración del otro. Como en gran parte de Oriente, en Japón impera el espíritu de comunidad. Esto no quiere decir que en Occidente no existe este ánimo sino que, muchas veces, las organizaciones vuelven hipercompetitivas a las personas” explica José María Kokubu, director general para la Argentina y Latinoamérica de la asociación J-Key Streamline Strategy Japan.

La palabra “kaizen” se forma de dos sinogramas japoneses: “bueno” y “cambio”. Su significado en castellano es “mejora continua”. Por eso su máxima es “hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy”. Para unos es, además, una filosofía de vida. Para otros tantos, una técnica de gestión.

De acuerdo a la primera postura, se motiva a los empleados a lograr el crecimiento constante individual y profesional, lo que no quita que, de entrada, su implementación puede generar algún tipo de resistencia. “La mayoría de los empleados argentinos no está acostumbrado a trabajar de modo ordenado. Esto dificulta su aplicación. Sin embargo, no impide que se obtengan buenos resultados”, indicó Andrea Bidarra, gerente del fabricante para materias primas para helados Aromitalia Argentina.

El teórico organizacional Masaaki Imai explica que “kaizen significa mejoramiento. Más aún, perfeccionamiento progresivo que involucra a todos, incluyendo a gerentes y trabajadores”. Por eso, en español se lo conoce como un método de mejoramiento continuo. Sus cimientos son la gradualidad y la continuidad. Y, como desea generar cambios sustentables en el tiempo, se enfoca en el trabajo diario, poniendo el énfasis en pequeñas tareas. La idea es dar un paso a la vez. Esto permite que la persona no se sienta desbordada desde un punto de vista psicológico.

“Nosotros no pusimos en marcha este procedimiento porque necesitábamos una certificación. Lo que precisábamos era que los empleados estuvieran más cómodos, más contentos y a la vez contar con una planta ordenada”, afirmó la gerente de Aromitalia Argentina que aplica esta filosofía desde hace cinco años años. Ese concepto permitió a esta fábrica implementar diez nuevos proyectos en los tres primeros años y al tiempo incrementar en 30% la producción anual sin contratar nuevo personal.

Según el método Kaizen, todos los días se debe avanzar un poco, aunque no se logre algo totalmente perfecto. “A veces existe un cierto reduccionismo al decir hacer las cosas más eficientemente. Todo negocio busca satisfacer el deseo de una persona que está dispuesta a pagar por ello. Este es el centro de cualquier tipo de actividad. Entonces, cuantos más se achican los tiempos entre el pedido y el cobro se pueden hacer más transacciones”, explicó Kokubu quien es también director académico de la diplomatura en Sistema de Producción Toyota 4.0 de la UB.

Esas pequeñas modificaciones cotidianas suscitan transformaciones mayores que acortan el camino hacia una meta prefijada. De acuerdo a este enfoque, la perseverancia es el terreno en el que germina el progreso.

“Hace tres años que aplicamos este método y ya completamos 25 proyectos. Una de muestras tareas fue despertar en nuestra gente el interés por identificar potenciales reformas en la producción y calidad”, comentó Florencia Valverde, miembro del directorio de la empresa correntina de hilados Tipoti.

Esos pasos acotados y constantes permiten superar los bloqueos propios de la resistencia al cambio. A menudo, el plantearse grandes propósitos desemboca en un sinfín de quehaceres que pueden terminar desbordando a las personas En cambio, modificaciones acotadas permiten sopesar la respuesta natural al miedo. Al dividir las labores en unidades mínimas, resulta prácticamente imposible no ejecutarlas. Y de esta manera se da así por tierra con el impulso de procrastinar.

Libertad y propuestas

El consultor de gestión Yosuko Nalanishi resalta que el Kaizen es cambio eterno. Y no es un simple eslogan. Es un estilo de vida que implica no conformarse nunca sino buscar siempre superarse, y desarrollar buenos hábitos. “A pesar de que está todo muy estructurado en esta metodología; brinda, al mismo tiempo, libertad individual para detectar y proponer mejoras porque su ideal es facilitar el trabajo”, recordó Florencia Valverde.

En 1950, Japón estaba ocupado por las fuerzas militares de Estados Unidos. Muchos profesionales norteamericanos se trasladaron a ese país para proporcionar servicio de consultoría a la industria nipona. Eran parte del llamado “Training Within Industry”, un programa cuya finalidad era desarrollar los mandos intermedios para aumentar la productividad en las fábricas de esa nación. Este plan se fusionó con la filosofía y el modo de hacer japonés. Así nació la Estrategia de Mejora de la Calidad Kaizen.

En la Argentina, la Agencia Japonesa de Cooperación (JICA) lo difunde junto al Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI). De la colaboración entre ambas entidades surgió el programa Kaizen- Tango.

En un principio, este método caracterizó a la fabricación estandarizada. Esto responde a que aporta sentido de pertenencia, valor y determinación al personal. “Mucha gente se enojó cuando decidimos reformar el funcionamiento del almacén. No entendían porque debían cambiar de un día para otro. Ahora, están muy cómodos con las innovaciones. En medio del proceso, no veían los beneficios y se tornaba todo más complicado”, agregó Valverde.

De una u otra forma, el Kaizen crea un enfoque sutil de las cuestiones. Esto logra la aceptación del cambio por parte de las personas. También fomenta la disciplina con el fin de disminuir los errores y, a la vez, promueve la cultura del trabajo en equipo y la participación.

“En la planta, implementamos un buzón de sugerencias. Al principio, nadie se animaba a sugerir cosas. Por ahí era por miedo. Pero los operarios son quienes están en contacto con la producción e implementamos este proceso para que estén cómodos con sus quehaceres”, puntualizó Bidarra.

Las cinco S

El experto en control de calidad y administrador de empresas, Kaoru Ishikawa, afirma que los primeros frutos de aplicar este sistema se visualizan, en promedio, a los tres años.

El modelo de las 5S es el modo de aplicar este sistema. El primer estadio es el Seiri (Clasificación). Consiste en identificar y clasificar qué sirve y que no. Es recomendable, dicen, preguntarse “por qué” cinco veces para descubrir la raíz de la cuestión.

“Ahí radica el gran desafío. Se debe ser muy preciso. Es como tener una escopeta con un solo tiro. Por tanto se debe contar con muy buena puntería. Hay que seleccionar las prioridades. De ahí nacen soluciones más fáciles, rápidas y sostenibles”, marcó José María Kokubu.

Tras deshacerse de lo innecesario, se define qué agrega valor. En este momento, empieza a pesar la orientación del consumidor. “Un cliente compra, por ejemplo, un sándwich de milanesa. No le presta atención a cosas como cuánto tiempo tarda prepararlo o su facturación. A él solo le interesa que sea rico, a buen precio y la quiere ya. Esto es el motivo por el cual se debe analizar bien que incorpora valía y que no. Así se reducen los tiempos”, añadió el director de de J-Key Streamline Strategy.

En cierta medida, las costumbres entran en esa etapa. “En algunos casos, el personal no posee buenos hábitos de trabajo. Sin embargo, están tan instalados o tan ensimismados en el día a día que creen que están bien”, reconoció la ejecutiva de Tipoti donde con la aplicación de método de mejora su producción mensual aumentó 10% en determinados hilados.

Procesos continuos

Antes de aplicar el Kaizen, el proceso diario de armado de las máquinas requería dos horas en Aromitalia. Esto significaba menos tiempo para conseguir la meta diaria de fabricación por producto. “Al analizar cómo se realizaba esa tarea se descubrió que la tardanza respondía a cuestiones como que las herramientas no estaban en su lugar y que un operario la armaba de una forma y otro de otra. Trabajamos estos puntos y se redujo a 30 minutos el tiempo demandado”, expuso Andrea Bidarra.

Siempre las mejoras se deben accionar en tres sentidos: calidad, costo y plazo de entrega. “Cada uno no debe ser en desmedro o sacrificio del otro. Más bien, se debe contemplar el perfeccionamiento de los tres al mismo tiempo”, acotó Kokubu.

Después viene el Seiton (organización) Aquí se procede a ordenar con el fin de encontrar el modo más fácil de hacer algo. Es conveniente consultar a varias personas sabias, descartar ideas convencionales y rescatar del pasado solo las mejores prácticas.

“Invariablemente, nos faltaban 2 o 3 horas diarias para alcanzar la meta de producción. Al reordenar los procesos detectamos que lo conseguiríamos si se hacía la limpieza profunda de la maquinaria los sábados en lugar de los viernes por la tarde. Lógicamente, pusimos en práctica esa modificación. Incrementamos la producción y pudimos pagar las horas extras que implicaba esa modificación” señaló Bidarra.

La tercera etapa es el Seiso (limpieza) Un espacio limpio y sin residuos puede aumentar la motivación de los colaboradores. Luego se pasa a Seiketsu (estandarización) que sería la primera evaluación de los cambios implementados. Por último, está el Shitsuke (mejoramiento constante) donde se fomenta la disciplina y el autocontrol para el perfeccionamiento. Como no es un proceso definitivo, se lo debe poner en práctica todos los días.

El Kaizen se puede aplicar a casi todas las instituciones que conforman una sociedad sea con o sin fines de lucro. “Cualquier cosa que se desee en la vida implica un proceso. Cuanto más simple sea, se logra la satisfacción a menos costo y con menos esfuerzo”, finalizó Kokubu.