Ser compasivos: la nueva lección que Walmart quiere que aprendan sus gerentes

Era una tarde tempestuosa en Bentonville, Arkansas, cuando un director regional de Walmart contó una historia sobre un momento en que su humanidad no estuvo a la altura. Tenía 24 años y era un gerente de tienda que intentaba ansiosamente que sus trabajadores montaran los expositores de mercancía para Halloween. En vez de eso, los empleados estaban reunidos en torno a las televisiones del departamento de electrónica. Era la mañana del 11 de septiembre de 2001.

“¿Por qué estamos aquí y no estamos preparando todo para Halloween? ¿Por qué no lo han hecho todavía?”, recuerda que preguntó. No entendía muy bien lo que estaba pasando hasta que una empleada le echó en cara, entre lágrimas, que tenía parientes en la ciudad de Nueva York. “No me tomé ni un minuto para sondear el ambiente y comprender las ramificaciones de mis palabras y mis actos”, dijo a sus oyentes el exgerente de tienda, David Seymore, quien ahora es vicepresidente regional de Walmart. “Ese día maduré muy rápido”.

Sus comentarios pretendían servir de lección. Seymore, que ahora gestiona 110 tiendas en el sur y el Medio Oeste de Estados Unidos con un volumen de negocio anual de US$11.000 millones, se dirigía a un grupo de directores de las tiendas Walmart y Sam’s Club (la cadena mayorista del grupo) que habían acudido a la sede central de Walmart para participar en un programa de formación de líderes que se ha impartido casi todas las semanas en la cadena de tiendas minoristas desde julio de 2022.

Los gerentes de las tiendas Walmart y Sam’s Club dirigen empresas multimillonarias y gestionan a cientos de trabajadores. Su capacidad para impulsar las ventas tiene un efecto directo en los ingresos de la empresa, que ascendieron a US$648.100 millones el año pasado en todo el mundo.

Pero la empresa dice que su estilo de gestión también importa. La mayoría de las semanas, Walmart envía a un grupo de 50 empleados de todo el país —unos 1800 el año pasado y 2200 este año— a lo que denomina su “academia de directivos”.

En las sesiones, los instructores refuerzan el mensaje de que el éxito de Walmart solo es posible si los gerentes de tienda cuidan de sus trabajadores, los clientes y la comunidad donde operan.

“El objetivo de la academia es que los participantes sepan cuáles son nuestros valores, cuáles son nuestras expectativas para los directivos y cómo podemos actuar de manera eficaz para que nuestra gente sea la prioridad”, explicó Donna Morris, directora de personal de Walmart Inc.

A lo largo de los años, Walmart —el mayor empleador privado de Estados Unidos, con 1,6 millones de trabajadores— ha sido acusado de estar más centrado en el aspecto económico que en la gente que trabaja en sus tiendas. En demandas judiciales, y a través de campañas sindicales infructuosas, los trabajadores de Walmart han afirmado que las prácticas comerciales de la empresa han sido perjudiciales para su salud física, mental y emocional.

En un caso de 2022, una trabajadora con problemas de salud murió durante su turno cuando una tienda estaba escasa de personal y su jefe le dijo que “se controlara” cuando pidió irse a casa, según un reportaje de The New Republic. Morris declinó hacer comentarios sobre ese caso, pero dijo que “siempre nos esforzamos por asegurarnos de que nuestra gente sea lo primero en lo que piense un gerente”.

Cultura corporativa

La mayoría de los directivos de Walmart participaron en el programa anterior de la Academia de Directivos, el Instituto Walton, que se puso en marcha en la década del ‘80. Asimismo, la capacitación tiene un impacto más amplio: muchos directivos de Walmart se trasladan a otras empresas del sector minorista.

Algunos de los directivos que asistieron a la capacitación, en el sentido de las manecillas del reloj desde arriba a la izquierda: Laurice Miller, Adam Rizzo, Nancy Mills y Lindsey Grimes ...Trent Bozeman para The New York Times

John Furner, director ejecutivo de Walmart U.S. y oriundo de Arkansas, cuyo padre también trabajaba en Walmart, empezó su carrera como empleado por horas en 1993. A medida que fue ascendiendo, recibió capacitación en el Instituto Walton, que también se enfocaba en la cultura corporativa, pero en esa época la empresa seguía siendo relativamente pequeña y aún era posible llegar a conocer a los altos mandos de Walmart. “No eras un número”, comentó Furner. “No eras simplemente alguien que debía ofrecer resultados”.

Durante la capacitación, hablan ejecutivos antiguos y actuales, incluido Furner. Los participantes incluso llegan a conocer al fundador de la empresa, Sam Walton, de cierto modo: en el museo de la empresa hay un holograma de Walton que explica cómo en los inicios de la compañía utilizaba sandías y paseos en burro para atraer a la gente a sus tiendas. Los asistentes hacen un recorrido de una hora por la oficina central, donde los ejecutivos se detienen a charlar y, a veces, los acribillan con preguntas sobre la empresa.

El programa hace que los gerentes de tienda no solo piensen en lo que les espera en el futuro, sino también en cómo mantener a sus subordinados comprometidos y encontrarles otras oportunidades en la empresa. Al fin y al cabo, Walmart se dedica a vender y mide la eficacia de este programa sobre esa base.

Lorraine Stomski, que dirige los programas de aprendizaje y liderazgo de Walmart, afirmó: “Con gerentes de tienda realmente fuertes que se guíen por objetivos y valores, podemos obtener resultados empresariales más sólidos”.

Salarios en alza

Walmart también ha ido mejorando los incentivos que mantienen motivados a los directivos y evitan que abandonen la empresa en busca de otras oportunidades. Este año, aumentó la retribución de sus gerentes de tienda, elevando el salario base a US$128.000, y anunció la concesión de hasta US$20.000 en acciones. Los gerentes de alto rendimiento de Walmart pueden ganar ahora más de US$400.000 al año.

En entrevistas concertadas por Walmart, los directores de tienda que participaron en el programa dijeron que les gustó el énfasis en la cultura corporativa durante el programa de formación. Laurice Miller, una gerente de 39 años en un Sam’s Club de Keller, Texas, que empezó hace 20 años como empleada por horas y ahora dirige a 165 personas, dijo que antes de asistir a la capacitación en enero había recibido algunos comentarios de personas que trabajaban para ella: querían establecer una relación con ella.

Desde que participó en el programa, ha encontrado tiempo para charlas informales. (“¿Qué tal el fin de semana? ¿En qué te puedo ayudar?”). “Creo que esas charlas son fundamentales cuando estás ocho o 40 horas a la semana con los demás”, dijo.

Daniel Harrelson, de 30 años y gerente de una tienda de Fayetteville, Arkansas, participó en la capacitación en octubre. Empezó en la empresa como empleado por horas y fue ascendido a gerente de tienda durante la pandemia, ahora supervisa a 450 trabajadores.

Se enteró de los recursos que la compañía destina a los trabajadores necesitados, como clases gratuitas de asesoramiento y fondos para quienes tienen que enfrentar crisis de vivienda que pueden surgir a raíz de incendios o violencia doméstica. Para algunos de sus trabajadores, “Walmart suele ser una de las únicas cosas estables que tienen”, dijo.

También hay elementos más ligeros en la capacitación que en su opinión ayudan a reforzar la cultura. Por ejemplo, las reuniones que los gerentes celebran en la tienda con sus trabajadores. Todas empiezan con una porra entusiasta, una tradición que Walton inició en la década del ‘70.

Durante la pandemia, se suprimieron las grandes reuniones para cumplir con las pautas de distanciamiento social. La porra también se dejó de hacer. Pero la capacitación, afirmó, le ayudó a darse cuenta de lo importante que era recuperar esa costumbre. “No es nada espectacular, pero es algo divertido”, dijo. “Aligera el ambiente y es algo que hacía Sam Walton”.

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