Secretos de familia: los desafíos de hermanos y socios

Dicen que no es fácil, que un gran negocio puede depender del recuerdo de alguna maldad generada entre hermanos en la infancia, que es difícil respetarse, que es mejor no trabajar con la familia.

Sin embargo, hay empresas familiares, y son muchas. En la Argentina representan aproximadamente el 80% de las compañías y generan en conjunto el 60% del producto bruto interno (PBI) y el 70% del empleo, según datos del Instituto de Empresa Familiar y Economía Sostenible (Efeso).

En el ránking Fortune 500, algunas empresas son familiares y poderosas. Entre ellas, Walmart, fundada en 1962 por la familia Walton; Ford, que ya va por la quinta generación de managers descendientes de Henry Ford y 110 años de historia; Gap, fundada por Doris y Donald Fisher en 1969. En la Argentina están Loma Negra, Arcor, Banco Galicia, Techint, Bunge y Börn y Acindar, entre otros casos de éxito.

En tiempos de crisis, una de las grandes ventajas de las empresas familiares es que si se ha sabido transmitir la pasión de generación en generación, no dudarán en hacer grandes sacrificios con tal de continuar con el legado y transmitirlo a los sucesores. Esto aun a costa de su patrimonio personal.

Hecha esta aclaración son pocas las que logran subsistir. La consultora HayGroup en su estudio Cómo funciona una empresa familiar por dentro muestra que "las empresas familiares tienen una influencia muy significativa en la economía global. Aun así, alrededor de 90% no sobrevive la tercera generación".

"De cada 100 empresas, sólo 30 llegan a la segunda generación y de ellas nueve pasan a la tercera. La empresa familiar es problemática por naturaleza", dice Santiago Antognolli, a cargo del programa Empresas Familiares de la Universidad Siglo 21.

"Es un sistema que involucra a varios subsitemas que tienen objetivos distintos: la familia, el socio y el trabajador. El objetivo de la familia es la armonía, la contención emocional; el objetivo del socio es la rentabilidad, y el del trabajador es gestionar la empresa eficientemente. La persona que es familiar, socio y trabaja tiene que atender los tres objetivos, y es muy difícil. ¿Qué priorizo, la armonía entre familiares (suponiendo que algo no vaya bien en la empresa) o que las cosas vayan bien en la empresa?", ejemplifica.

Para el experto en empresas familiares se dan confusiones de roles: en el trabajo se hablan como hermanos y en las reuniones familiares se hablan como socios o colegas. Agrega que "el 61% de los motivos por los cuales el traspaso generacional fracasa se debe a los problemas entre las personas".

La decana de la Facultad de Ciencias Económicas de la UCA, la doctora Alicia Caballero, afirma: "La base de un proceso exitoso en la gestión de la empresa de este tipo es cuán armoniosa sea la familia y cómo logran llevar adelante la convivencia". Como anécdota recuerda como responsable de la valuación de empresas, algunas de ellas familiares, conversaciones entre hermanos sobre temas del pasado, incluso la infancia, y también reproches mutuos.

Un informe de PwC Argentina llamado Empresas familiares recomienda poner en marcha mecanismos para minimizar la rivalidad entre hermanos. "El paso inicial es reconocer que muchos de los hechos que afectan la relación de los hermanos en la empresa se deben a conflictos que tienen su origen en la familia", dice el informe.

También que una cultura familiar compartida basada en el reconocimiento de una raíz común, tradiciones y valores conduce a que los hermanos tengan una relación saludable que fomente una cooperación constructiva.

Cuando la relación entre los hermanos es compleja, la gestión se dificulta. "El origen de la rivalidad entre hermanos es la pugna por el amor de sus padres", dice el abogado Leonardo Glikin, fundador del Consejo Argentino de Planificación Sucesoria y autor de Los hermanos en la empresa de familia. En este libro expresa que la envidia, los celos y la rivalidad se miden con comportamientos agresivos y muchas veces destructivos entre los hermanos. "La envidia es un sentimiento que opera desde los primeros años de vida y se refiere a la relación temprana de la persona con su primer objeto de amor, es decir, en general su madre. Por lo tanto la envidia entre hermanos es una manera de competir por ese amor" dice.

"Cuando hablamos de celos, esto tiene que ver con sentirse desplazado en el amor de los padres, a cuál le dan más bolilla y cuál tiene más aceptación", dice Glikin en diálogo con LA NACION. Esto se traduce en hermanos que se boicotean, que están en desacuerdo en las reuniones de directorio porque tienen temas pendientes para solucionar.

Otro problema también común es, según Eduardo Cucinelli, director del Instituto de Empresa Familiar y Economía Sostenible (Efeso), la desconfianza hacia quien maneja el dinero por parte del que está afuera de la empresa. "Hay hermanos que se llevan bien, que están en armonía, y otros que no. Tienen cosas no habladas, sienten que hay privilegios por parte de los padres hacia quienes trabajan en la empresa. Hay fantasmas y fantasías, y eso causa conflictos que es bueno resolver", dice Cicinelli.

Cuando los hermanos son chicos, son los padres los que regulan estos sentimientos. Recomienda entonces Glikin no estereotipar a los hijos, no encasillarlos: el prolijo, el rebelde, el estudioso, etcétera. "Los otros hijos sienten que si el hermano ya tiene un rol, por ejemplo el creativo, esa es una batalla perdida." Cuando son más grandes y comparten una empresa familiar, en general interviene un consultor.

Efeso divide los conflictos según sus causas, intensidad y gravedad. Hay conflictos pasajeros y crónicos. Estos últimos son los más perjudiciales, producen un desgaste de energía emocional que provoca la pérdida de esperanza en un cambio y desesperanza. También, la resignación, claudicación o acostumbramiento a la situación conflictiva puede derivar en falta de deseo de trabajar con la familia o de convivir en la misma casa, daños emocionales en los vínculos, ruptura de relaciones y hasta pérdida de patrimonio.

Las dificultades de comunicación entre las generaciones, según Efeso, o incluso entre miembros de la misma generación, pueden afectar la eficacia en el trabajo compartido en la empresa, trabar decisiones importantes o postergar proyectos beneficiosos para todos. Lo que no debe suceder es hacer de cuenta que los conflictos no existen; no hablar de ello, lo que hace aumentar el fenómeno; insistir en solucionarlos con los mismos modos que no dieron buenos resultados; creer que a las demás familias empresarias no les pasan cosas parecidas; creer que el tiempo resuelve todo, es decir, un engaño frecuente.

Los expertos consideran que el rol del fundador es promover que los hijos aprendan a trabajar en equipo y a compartir intereses comunes. También es preciso que ellos reconozcan y aprecien las habilidades del otro para sacar ventaja de los conocimientos y las destrezas que tiene cada uno.

Para una correcta gestión, PwC recomienda segmentar claramente las áreas de responsabilidad e instrumentar vehículos que garanticen una adecuada comunicación para evitar sospechas y percepciones equivocadas en los miembros de la familia que puedan inducir a conflictos.

La licenciada en Economía Andrea Grobocopatel tiene experiencia propia en el tema de las empresas familiares por ser parte de la compañía especializada en agronegocios Los Grobo, y también como conferencista y asesora en estos temas. "Yo creo que es muy bueno tener las cosas claras", dice Grobocopatel. Propone entonces escribir cuáles son las reglas de juego, cómo se seleccionan los líderes y cómo se elegirán los sucesores. Y señala aquí algunos ejemplos: por mayoría, por consenso o a través de una consultora especializada. Siempre hay que pensar que el patrimonio debe ser manejado por el que tiene las habilidades. Una vez elegido, el líder debe ser acompañado."

En general, dice, el fundador le cede el lugar a una persona que él elige, y después la tercera generación se profesionaliza. El camino que recomienda la socia de Los Grobo es la comunicación constante, abierta y fluida. "Es bueno que haya alguno de la familia que siente a los demás a hablar. Cuando se trata de hermanos hay que reforzar la idea de escuchar al otro para poder interpretar qué le pasa, hablar, compartir, comunicarse. Claro que no es fácil." En su caso fue su madre la que asumió ese rol, el de sentarlos a hablar temas tanto profesionales como familiares.

Otro consejo de Andrea Grobocopatel es que es importante que nadie se sienta atado ni obligado a permanecer dentro de una empresa. "Los socios deben tener la libertad de poder vender y salir de la estructura si así lo quieren. Esto también es bueno refrendarlo por escrito, elaborar un protocolo. Si se da una situación difícil, ya hay un protocolo establecido sobre cómo se deben hacer las cosas."

Para ordenar la gestión, Antognolli también recomienda separar los ámbitos y dar lo máximo en cada lugar, ya sea en la empresa cuando se trabaja y con la familia a la hora de cultivar los lazos afectivos.

Caballero, lo mismo que varios consultores, afirma que es muy importante que se haga un protocolo de familia donde se deje por escrito los acuerdos en temas diferentes: quién puede trabajar en la empresa y quién no, cuál será la retribución o cómo se va a estipular. Y lo mismo que Antognolli, tratar de separar los dos mundos, el laboral y el familiar.

Los hermanos sean unidos, sí. Pero la confianza entre ellos se gana día a día, con acciones transparentes y comunicación fluida.

Por Paula Urien

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