La dimensión social y colectiva del aprendizaje
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El inefable John Maynard Keynes dijo alguna vez que nos preparamos para lo inevitable pero lo que sucede es lo inesperado. Enfrentados a lo imprevisible, las chances son hacer lo que mejor sabemos o intentar algo nuevo. Se ha dicho que ese es el dilema: explotación o exploración. Explotar lo que ya se sabe o explorar caminos nuevos. El problema es que ambas alternativas pueden ser correctas o equivocadas. No existe ninguna solución que sea la correcta de antemano.
Probar y explorar. El explorador es quien camina por lo desconocido buscando algo que no sabe qué es, pero lo reconoce cuando lo encuentra. Aprender es explorar y desde el fondo de los tiempos no ha habido más posibilidades que esas: explorar y aprender.
Quienquiera que haya tenido a su cargo la conducción de una organización, sea un grupo de arqueólogos, un taller de arte, una empresa, un partido político, una escuela, un museo o una pyme, encontrará familiar esta situación. Es necesario caminar para saber qué es lo que se busca.
Generalmente imaginamos el aprendizaje como una acción silenciosa, individual y que transcurre entre las dos orejas. Toda la evidencia, sin embargo, apunta en la otra dirección: el aprendizaje es mucho más social y colectivo que lo que creemos y su calidad depende de la calidad de los vínculos.
Solemos utilizar una idea que podríamos llamar algo así como una “teoría vacunatoria del aprendizaje”: alguien viene y nos “inocula” un saber. Esta visión no tiene en cuenta que quien aprende no es objeto pasivo del proceso, sino un sujeto activo que tiene experiencias, sentimientos y preferencias. Es una persona que está en la vida con otra gente y que tiene su manera de hacer las cosas. Aprender nunca es un fenómeno pasivo y nunca es totalmente individual.
¿Cómo aprendemos? Con otros. Aunque creamos que el aprendizaje es un hecho individual, todos aprendemos con un grupo, que está allí afuera o al que conocemos o hemos conocido mucho y llevamos con nosotros, internalizado. Aprender algo nuevo es construir una nueva relación con algún otro.
Una mirada bien diferente a la de la vacuna es la que propone Karl Weick. Para él se trata de pensar a la organización con la lógica de una charada, ese juego en que una persona debe lograr que sus compañeros de equipo adivinen el título de un libro o una película valiéndose exclusivamente de gestos. Quien hace la mímica sabrá qué está comunicando de acuerdo con las ideas que arriesguen sus compañeros. Si él trata de representar la palabra “cantante” y los demás interpretan que dice “poeta”, habrá comprendido que su gesto significa “poeta”. Y solo cuando los demás adivinen la palabra “cantante”, sabrá que el gesto que hizo es el apropiado. Hasta entonces, la persona que trate de comunicar llevará adelante apenas un soliloquio de gestos, porque son los otros quienes ponen siempre la puntuación y el significado. Solo actuando entendemos qué significa lo que hacemos y es solo en la convivencia que entendemos nuestras acciones y quiénes somos.
La confianza recíproca es el valor fundamental para actuar junto a otros en la oscuridad buscando aquello que no sabremos qué es hasta que lo hayamos encontrado. Cuando la sociedad o la organización no están edificadas sobre la confianza sino sobre el engaño, el ocultamiento, la corrupción o el recelo, aprender se vuelve una odisea muy dura y prolongada. Hablar de un conocimiento colectivo es referirnos a un conocimiento que varía con la calidad de los vínculos.
La historia de las organizaciones, como toda historia, está sujeta siempre a la reinterpretación. Reconocer que algunos “éxitos” del pasado pueden transferirse al presente nos permite aprovechar los que fueron aprendizajes valiosos. Las demandas del hoy pueden ser diferentes a las del pasado, pero los aprendizajes adquiridos, reinterpretados, pueden ser válidos para los nuevos requerimientos. Acreditar o desacreditar la experiencia, esa es la cuestión. En ese delicado equilibrio se despliegan las posibilidades de aprendizaje e innovación de cada organización y de cada sociedad.
Es por eso que el problema más crítico en las organizaciones no es el desorden o el olvido sino la inclinación a repetir, aun cuando la situación nos indique que estamos frente a algo diferente a lo ya vivido y que las interpretaciones más familiares no sirven. Como consecuencia, si la organización no se previene con respecto a esta tendencia, lo nuevo que se presente en las actividades cotidianas quedará enmascarado y permanecerá allí como una amenaza no detectada o como una oportunidad desperdiciada. Así, se repetirán indefinidamente conductas que han fracasado o que han sido exitosas alguna vez y ya no lo son.
Profesor emérito de la Universidad de San Andrés; su último libro es La vida en las organizaciones, el aprendizaje como acción colectiva (Granica)
