Jeff Bezos: siempre alguien sueña por nosotros
Amazon no se detiene: su llegada al mercado global del streaming lo puso otra vez en la cumbre del mundo de la cultura y el entretenimiento
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LA NACION
Hay cuatro cosas que admiro en un buen CEO: un punto de vista personal, cultivado con cuidado; la mirada a largo plazo; el coraje y la claridad de pensamiento para volver sencillas las decisiones difíciles; y saber sacar lo mejor de su gente para ejecutar la coreografía grupal que permite construir detrás de una visión. En Jeff Bezos, todas esas características son superlativas.
Bezos se formó en ciencias de la computación y electrónica para luego trabajar en Wall Street en desarrollo de negocios. En 1994, mientras se ocupaba de analizar nuevas oportunidades de negocios en Internet para un banco de inversión, concibió la idea de Amazon. Eran los comienzos balbuceantes de Internet, y aunque por entonces no había modelos de negocios que funcionaran en el nuevo mundo online, la velocidad con la que crecía la red lo deslumbró. La proyección de esa tendencia llevó a Bezos a pensar en cómo cambiaría la relación de los usuarios con el consumo. Aunque sólo lo hiciera dentro de su mente, Amazon daba entonces sus primeros pasos como the everything store: la tienda donde podría comprarse cualquier cosa. Un punto de vista personal permite ver lo mismo que todos ven y pensar lo que pocos piensan.
Bezos cuenta que la decisión de dejar un trabajo bien pago en finanzas en Nueva York y manejar su auto hasta Seattle a través de Estados Unidos, para lanzarse a la aventura de construir Amazon, fue la más sencilla que tomó en su vida. No hubiera podido vivir consigo mismo si no lo hubiera intentado. Podríamos llamarlo FOMO -fear of missing out, o miedo a perderse algo- o, como dice el mismo Bezos, un marco de toma de decisiones que minimice los arrepentimientos futuros. Claridad de pensamiento, y coraje.
El éxito de Amazon es la historia de una gran visión y una buena estrategia, pero es sobre todo una crónica de triunfos tácticos y ejecución feroz. Primero, la elección de libros como primer artículo a vender -con un tiempo de vida en estante esencialmente infinito, clientes fanáticos y pocas devoluciones-; luego, el foco en la logística y los centros de entrega, seguido del apalancamiento financiero que le permitió superar el crash del 2000. Todo esto al ritmo de un cuidado obsesivo por la tecnología de base para mejorar en forma constante la experiencia del usuario, que culminó con el modelo de servicios web en la nube y catapultó a Amazon como compañía de tecnología, y no meramente una tienda online.
El gigante que es Amazon hoy se forjó en una serie de batallas en las que aplastó a la competencia y utilizó su peso creciente para presionar a sus proveedores hasta el límite. Los triunfos tácticos y ejecutivos de Amazon deben ser pensados en el marco de una cultura que se derrama desde su CEO: foco absoluto en el cliente, atención al detalle, reflexión y experimentación, toma de riesgos y trabajo al límite, bajo mucha presión y con expectativas muy altas. Su estilo lo ha llevado en muchas ocasiones a ser acusado de brutal, de micromanagement, y de construir una cultura que es refractaria para muchos.
Aunque nunca me crucé en persona con Bezos, él es uno de los principales benefactores de una pequeña fundación de San Francisco de la que soy miembro: The Long Now Foundation. El objetivo principal de ese Largo Ahora que nos nuclea es pensar a la humanidad en el contexto de los próximos diez mil años.
Uno de los proyectos es construir un reloj que funcione por diez milenios, dentro de una cueva natural de difícil acceso en medio de una montaña en Texas. El terreno donde se emplaza esta montaña pertenece, naturalmente, a Bezos. El diseño del reloj incluye un carrillón de campanas que tocará cada año una melodía nueva, que no se repite nunca. No podemos saber cuál será la forma preferida de consumir literatura en diez mil años y, para entonces, el nombre de Amazon se habrá fundido en el olvido junto a la historia de los mercaderes fenicios, pero si ese reloj funciona alguien bailará todavía, en diez mil años, al son de la visión de Bezos.
Hay cuatro cosas que admiro en un buen CEO: un punto de vista personal, cultivado con cuidado; la mirada a largo plazo; el coraje y la claridad de pensamiento para volver sencillas las decisiones difíciles, y saber sacar lo mejor de su gente para ejecutar la coreografía grupal que permite construir detrás de una visión. En Jeff Bezos, todas esas características son superlativas.
Bezos se formó en ciencias de la computación y electrónica para luego trabajar en Wall Street en el desarrollo de negocios. En 1994, mientras se ocupaba de analizar nuevas oportunidades de negocios en Internet para un banco de inversión, concibió la idea de Amazon. Eran los comienzos balbuceantes de la Web, y aunque por entonces no había modelos de negocios que funcionaran en el nuevo mundo online, la velocidad con la que crecía la Red lo deslumbró. La proyección de esa tendencia llevó a Bezos a pensar en cómo cambiaría en el futuro la relación de los usuarios con el consumo. Aunque sólo lo hiciera dentro de su mente, Amazon daba entonces sus primeros pasos como the everything store: la tienda donde podría comprarse cualquier cosa. Un punto de vista personal permite ver lo mismo que todos ven y pensar lo que pocos piensan.
Bezos cuenta que la decisión de dejar un trabajo bien pago en el área de finanzas de Nueva York y manejar su auto hasta Seattle para lanzarse a la aventura de construir Amazon fue la más sencilla que tomó en su vida. No habría podido vivir consigo mismo si no lo hubiera intentado. Podríamos llamarlo FOMO -fear of missing out, o miedo a perderse algo- o, como dice él, un marco de toma de decisiones que minimice los arrepentimientos futuros.
El éxito de Amazon es la historia de una gran visión y una buena estrategia, pero es sobre todo una crónica de triunfos tácticos y ejecución feroz. Primero, la elección de libros como primer artículo para vender -con un tiempo de vida en estante esencialmente infinito, clientes fanáticos y pocas devoluciones-; luego, el foco en la logística y los centros de entrega, seguido del apalancamiento financiero que le permitió superar el crash del 2000. Todo esto al ritmo de un cuidado obsesivo de la tecnología de base para mejorar en manera constante la experiencia del usuario, que culminó con el modelo de servicios web en la nube y catapultó a Amazon como compañía de tecnología, y no meramente una tienda online.
El gigante se forjó en una serie de batallas en las que aplastó a la competencia y utilizó su peso creciente para presionar a sus proveedores hasta el límite. El triunfo de Amazon debe pensarse en el marco de una cultura que se derrama desde su CEO: foco en el cliente, atención al detalle, reflexión y experimentación, toma de riesgos y trabajo al límite, bajo mucha presión y con expectativas muy altas. Su estilo lo llevó en muchas ocasiones a ser acusado de ser brutal y de construir una cultura que es refractaria para muchos.
Nunca me crucé en persona con Bezos, pero es uno de los principales benefactores de una pequeña fundación de San Francisco de la que soy miembro: The Long Now Foundation. El objetivo principal que nos nuclea es pensar a la humanidad en el contexto de los próximos diez mil años. Uno de los proyectos es construir un reloj que funcione por diez milenios, dentro de una cueva natural de difícil acceso en medio de una montaña, en Texas. El terreno donde se emplaza esta montaña pertenece, naturalmente, a Bezos. El diseño del reloj incluye un carrillón de campanas que tocará cada año una melodía nueva, que no se repetirá nunca. No podemos saber cuál será la forma preferida de consumir literatura en diez mil años y, para entonces, el nombre de Amazon se habrá fundido en el olvido junto a la historia de los mercaderes fenicios, pero si ese reloj funciona, alguien bailará todavía, dentro de diez mil años, al son de la visión de Bezos.
Del editor: por qué es importante.
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Emiliano Kargieman
LA NACION
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