El fantasma del monopolio acecha al mundo del videojuego

A principios de año fue Take-Two, distribuidora de Grand Theft Auto, la que anunció la adquisición del estudio de desarrollo Zynga por 12.700 millones de dólares; poco después, Microsoft compró Activision Blizzard, otra gigante de los videojuegos al cargo de Call Of Duty o World of Warcraft, por unos 68.700 millones. Esta semana ha sido Embracer Group el que ha adquirido varios estudios de la japonesa Square Enix (Crystal Dynamics, Eidos-Montréal, Square Enix Montréal), así como varias de sus franquicias (Tomb Raider, Deus Ex, Legacy of Kain) por US$ 300 millones. Aunque el precio es mucho menor en comparación, no deja de ser el reflejo de una dinámica global. Ya pasó en el cine, en el sector editorial, en la música. La acumulación empresarial acecha a las empresas medianas o pequeñas del mundo del videojuego mientras que las grandes absorben a sus competidores para conformar inmensos conglomerados.

Las cifras de este 2020 son la réplica de los movimientos de los últimos años, algo que no extraña siendo los videojuegos el sector cultural que más dinero mueve. La gigante china Tencent ya se hizo con Supercell —estudio del juego de móvil Clash Royale— en 2016 por 8600 millones de dólares; Microsoft ya compró en 2020 ZeniMax Media (desarrolladora de Doom o The Elder Scrolls) por 7500 millones; o Activision adquirió King (Candy Crush) por US$ 5900 millones en 2015.

Para Víctor Navarro, Profesor del TecnoCampus de la Pompeu Fabra especializado en empresas culturales, estos movimientos monopolísticos, por la escala económica, la necesidad de ventas y el impacto masivo que generan, son perjudiciales en un triple frente. En primer lugar, el económico, ya que los estudios desarrolladores moverán su economía hacia el modelo de negocio que prefiera la compañía: “En el mundo del videojuego, esto se traduce en juegos que se monetizan de formas que guardan sentido con el propio juego: NFT, microtransacciones, expansiones o modos multijugador. Muchas veces los juegos deben incluirlos solo porque la empresa lo exige, no porque el juego se beneficie de ellos. Uncharted (la saga de exploración y aventuras para un jugador) al final tuvo modo multijugador. No sé de nadie que comprara el juego por ese añadido”.

En segundo lugar, están las cuestiones del propio contenido creativo, que corren el riesgo de ser modificadas por las dinámicas de una gran empresa. “Pensemos”, reflexiona Navarro, “en Twitter, por ejemplo. Los videojuegos, aunque cada vez menos, arrastran el estigma de la legitimación cultural. En esa posición insegura, no es bueno meterlos en la dinámica diaria de escándalos en redes sociales, de polémicas y ruidos constantes que pueden llegar a modificar el rumbo creativo de un juego. Cuántas veces hemos visto que una película, o una serie, cambia por completo por el miedo a las reacciones de las redes. Un monopolio tiene margen para el riesgo, pero no lo quiere correr”.

Por último, Navarro habla de las cuestiones legislativas. Y pone como ejemplo a China, que no es que en los videojuegos tenga un sistema de recomendación por edades, sino que tiene tres organismos censores que supervisan contenidos de forma negativa (para eliminarlos) o positiva (para obligar a incluirlos). “¿Cómo será un juego que aspira a vender en todo el mundo, incluida China?”, se pregunta Navarro. “Evidentemente, sacrificará creatividad para adecuarse a ese marco regulatorio. Y si no es solo China, sino que tiene que adecuarse a varios marcos legales restrictivos, creará solo productos que no molesten a nadie”.

“Esto en España ya ha pasado”, explica Emanuele Carisio, secretario técnico de DEV, la Asociación Española de Empresas Productoras y Desarrolladoras de Videojuegos. “En los tres últimos años, los estudios con más potencial han sido todos adquiridos”, cuenta Carisio. “Hemos visto la compra de Digital Legends, hemos visto la entrada de Tencent en Tequila Works y en Novarama, hemos visto la compra en 2020 de Genera Games por Scopely”. “Las grandes empresas internacionales saben perfectamente cuál es el valor de las empresas españolas y llevan muchos años con el foco puesto en España para adquisiciones e inversiones. Es una tendencia que ha venido para quedarse”, analiza.

Para Navarro, de cara al futuro, la solución es justo la contraria: la fragmentación. “Con la sobreabundancia de contenidos que vivimos en todos los ámbitos culturales”, explica, “hay que encontrar el modo de que cada producto vaya al consumidor ideal, en vez de homogeneizarlo todo. Los monopolios se llevan mal con la diversidad y la polifonía. Es decir, hay que refragmentarlo todo en aras de la creatividad, crear nichos donde cada jugador pueda encontrar lo que busca”.