Por qué las habilidades en IA ahora son un requisito para ser promovido, según la CEO de Accenture
Julie Sweet explica por qué los líderes deben entender la IA, por qué las empresas deberían arreglar procesos defectuosos antes de invertir en modelos avanzados y por qué está apostando aún más por la contratación de perfiles de nivel inicial incluso mientras la automatización se acelera
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La disrupción de la IA y la agitación geopolítica están obligando a los líderes empresariales a tomar decisiones de alto riesgo, y rápido. La CEO de Accenture, Julie Sweet, comparte lo que está escuchando de sus 9000 clientes y los consejos que, tras mucha experiencia, les está dando. Sweet revela por qué el dominio de la IA ahora es un requisito para ser promovido en Accenture, por qué está duplicando la contratación de personal de nivel inicial en medio de la ola de automatización, y explica el poder oculto del “aprendizaje liderado por líderes”.
Este es un extracto abreviado de una entrevista de Rapid Response, conducida por el ex editor en jefe de Fast Company, Robert Safian. Del equipo detrás del podcast Masters of Scale, Rapid Response presenta conversaciones sinceras con los principales líderes empresariales de hoy que navegan desafíos en tiempo real.
-Accenture trabaja en 120 países con 9000 clientes: están presentes en prácticamente todas las industrias. Tienen una visibilidad única sobre cómo las organizaciones y los líderes están navegando lo que realmente es un entorno caótico y que cambia rápidamente. ¿Hay preguntas que estás escuchando con especial frecuencia en este momento?
-Es interesante si empiezo por Irán, porque estoy recibiendo muchas preguntas, especialmente en Europa, donde, si pensás en una posible crisis energética, se espera que golpee más fuerte a Europa que, por ejemplo, el impacto en Estados Unidos. Todos creen que este entorno, donde la energía es un riesgo, simplemente es la nueva normalidad. Y de hecho hay más optimismo porque, si comparas esto con 2022, cuando comenzó la guerra en Ucrania, Europa está en una posición mucho mejor desde el punto de vista de la resiliencia.
Y es un tema que hemos estado viendo desde hace bastante tiempo. Recibí las mismas preguntas incluso hace un par de meses cuando tuvimos todo el tema de los aranceles y su imposición: los CEOs realmente están esperando lo inesperado. Eso ya está incorporado en su forma de pensar, y por eso la resiliencia es un tema tan importante. También siguen existiendo grandes preguntas sobre la IA, etcétera, pero quería abordar lo más reciente, que es el impacto de la guerra con Irán.
-Cuando hablo con CEOs en este momento, hay una sensación de que algunos parecen casi paralizados. Están esperando claridad. Y sé que has recomendado lo contrario: no esconderse, sino tomar riesgos. ¿Cómo sabes cuándo actuar y cuándo esperar?
-La realidad es que, como CEO, no podés incorporar nada de forma definitiva en tu plan, simplemente porque hay demasiadas cosas desconocidas. Ahí es donde la transparencia realmente importa: poder decir “esto es lo que sabemos, esto es lo que no sabemos”. Y luego elaborar el plan de acción teniendo eso en cuenta.
Entonces, cuando pensás en cómo saber cuándo actuar o no actuar, desde mi punto de vista siempre estás actuando. Son decisiones intencionales. También es una acción decir: “Como no sé esto, no puedo modificar mis planes”. Uno de los mayores riesgos ahora ni siquiera tiene tanto que ver con el impacto económico de lo que está ocurriendo en el estrecho de Ormuz y la energía. El riesgo mayor del que hablan muchas empresas es: ¿podríamos sufrir un ciberataque o un ataque a infraestructuras críticas derivado de esa situación?
Y para eso sí hay acciones que puedes tomar, porque estamos ayudando a los clientes a analizar su resiliencia cibernética. Esto ya ha sido una gran área de crecimiento para nosotros, porque la propia IA ha aumentado la superficie de ataque. Cuando piensas en los riesgos, no puedes decir realmente qué va a pasar en el frente energético. Pero saber lo que sí sabes, lo que no sabes, y si hay acciones que se pueden tomar —y luego actuar— es lo que importa.
-Junto con toda esta actividad geopolítica, también están los cambios tecnológicos que estamos viviendo. El año pasado tomaste una decisión audaz al fusionar varias divisiones en una sola unidad llamada Reinvention Services centrada en la IA. Además, vienen de su mayor trimestre de crecimiento de ingresos en nuevos negocios. Vemos empresas que no son tecnológicas que quizá no están obteniendo el retorno de inversión en IA que esperaban. ¿Funciona en algunos lugares y en otros no? ¿Hay industrias o funciones más adecuadas para la IA que otras? ¿O tiene más que ver con la cultura y el compromiso?
-Bueno, en cierto modo es todo lo anterior. Primero, debemos recordar que la tecnología, aunque está cambiando rápidamente, todavía está en una etapa muy temprana. Y hay mucho valor real que las empresas pueden obtener incluso antes de la IA avanzada. Déjame darte un ejemplo.
Trabajamos con una empresa farmacéutica que lleva medicamentos al mercado, y hay un proceso que, una vez aprobado el fármaco, implica muchísimo trabajo regulatorio. Todo lo que se escribe para explicarlo a los médicos lleva mucho tiempo. Les dijimos que ese proceso podría acortarse: en lugar de tardar meses, podría ser mucho más rápido si se estandarizara el proceso y se mantuvieran los datos en un solo lugar. Nada de eso requiere IA generativa ni IA avanzada, pero la mayoría de las empresas no lo ha hecho.
Así que cuando trabajamos con esta empresa, la IA avanzada fue el catalizador porque permite, si ya tienes procesos estandarizados, crear el contenido más rápido. Pero la primera parte siempre se podría haber hecho y no se había hecho. Y gran parte del trabajo que hacemos consiste en que las empresas dicen: “Un momento. Antes de gastar dinero en IA avanzada, debería limpiar mis procesos fragmentados. Debería estandarizar cosas. No debería tener tantas capas de mandos intermedios —completamente aparte de los agentes— porque ¿por qué gastaría dinero en crear un agente para reemplazar a un gerente que no debería existir en primer lugar?”
-¿Parte de la esperanza es pensar: “Bueno, el agente o la IA vendrán y harán esto por mí. Puedo saltarme una capa, ahorrar dinero”? ¿Como si fuera una solución mágica? Y si te estoy entendiendo bien, decís: “Tal vez no”.
-Sí. Creo que al principio había una visión en la que las empresas pensaban que, como es tan fácil, la IA simplemente lo haría todo. ¿Solo tengo que preguntarle al modelo y me dirá cómo cambiar mi empresa? Eso, al cien por cien, no es así. Los modelos no saben cómo cambiar una empresa. Y si gastas dinero manteniendo tu estructura actual y simplemente reemplazando partes de ella, en el mejor de los casos obtendrás valor incremental.
El verdadero valor está en reinventar realmente todo lo que haces. Y esa reinvención no empieza solo con la IA avanzada, sino con muchas lecciones muy básicas en las que las empresas no han tenido la voluntad de arreglar cosas. Les digo a los CEOs todos los días: “En tres años deberías poder responder: ‘¿Qué hice posible con la IA que antes era imposible?’”. Porque si lo único que haces es mejorar gradualmente cómo operas, no obtendrás el mayor valor. El mayor valor está en las operaciones centrales de una empresa: cosas que podrás hacer con la gestión de activos en cualquier empresa industrial, o con las redes eléctricas en el sector de servicios públicos.
La tecnología aún no está completamente lista. Todavía comete errores. Por eso todo el mundo sigue de cerca cosas como cuánto tiempo funciona la tecnología y su capacidad de memoria. Así que donde hoy obtienes valor es en todo lo relacionado con los clientes, porque son interacciones cortas. La tecnología tiene que seguir mejorando, y la estrategia debe ser: “Voy a usar esta tecnología para hacer algo que antes no podía hacer”.
-Existe esta expresión: “AI-first”. Has descrito a Accenture como una empresa AI-first. Es algo a lo que muchas otras empresas aspiran, pero les cuesta implementar. ¿Es difícil ser AI-first? ¿Qué significa realmente?
-Primero que nada, sí, es difícil. Y la razón es que requiere que tus líderes entiendan qué hace la IA. Y esto es muy diferente de la era digital. Pasarse a la nube y cosas similares era en gran medida infraestructura técnica. Como líder, no necesitabas entenderlo porque lo gestionaban los equipos tecnológicos.
Para ser AI-first, tenés que preguntarte: “¿Qué puede hacer realmente la IA?”. Así que debes entender cosas como: necesita cierta cantidad de memoria para poder hacer algo. Debes entender en qué puede ser realmente precisa. Y luego pensar en tu negocio para decir: “¿Dónde puedo obtener un retorno suficientemente grande usando algo con este costo?”. Todo comienza con que los líderes entiendan la tecnología de una forma completamente distinta.
Cuando ChatGPT apareció por primera vez en noviembre de 2022, las personas que recibieron más formación inicialmente fueron mis 50 principales líderes, porque sabía que si no entendían su poder no podrían ayudarnos a transformar la forma en que prestamos nuestros servicios ni cómo nuestros clientes podrían usarlo. Por eso el aprendizaje liderado por líderes es un gran desbloqueador. Y luego ser AI-first significa preguntarte constantemente: “¿Esto es algo que la IA podría hacer?”.
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