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Anticiparse a las necesidades, la clave del Ritz
Con 80 hoteles, la cadena basa su éxito en el servicio y la capacitación
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El encanto no sólo pasa por las habitaciones confortables y los lugares paradisíacos en los que tiene presencia. La cadena The Ritz Carlton compite en el mundo hotelero con un arma más poderosa: la satisfacción de sus clientes, que en distintas mediciones lo ubican como el número uno en servicio.
Según un estudio de la consultora Booz Allen Hamilton realizado entre hoteles cinco estrellas, en el rubro hay cuatro pilares básicos para lograr la satisfacción total y la cadena los cumple a rajatabla para hacer que una noche en sus habitaciones resulte memorable. El resultado: una alta fidelización e ingresos millonarios.
Su éxito radica en un modelo de gestión basado en la anticipación para servir y en mantenerse fieles a su cultura corporativa los 365 días del año, dice a LA NACION Diana Oreck, vicepresidenta y responsable del Centro de Capacitación The Ritz Carlton, considerada una de las principales universidades corporativas del mundo.
"Muchas compañías tienen una visión, lema y normas, pero sólo se refieren a ellos cuando las finanzas no son buenas o ha habido una queja seria. Eso no suele ser suficiente", dice esta profesional, con 30 años en la industria hotelera y que llegará esta semana a Buenos Aires para dictar, el 7, el seminario The Ritz-Carlton Leadership Center: El poder de la transformación cultural, organizado por Wom Latam.
La cultura de la cadena The Ritz Carlton, con 80 hoteles en todo el mundo y 40.000 empleados, se demuestra en sus llamados Estándares de Oro, un credo de trabajo que incluye tres pasos básicos: dar una cordial bienvenida, usando el nombre del huésped siempre que sea posible, cumplir y anticipar los deseos y necesidades de los huéspedes y dar una despedida afectuosa y cordial.
De estos tres, el más desafiante es el segundo, dice, porque implica un entrenamiento constante de los empleados. Ellos están preparados para analizar al cliente y saber sus necesidades antes de que lo pidan. Si por ejemplo, observan que a alquien le gusta beber Coca-Cola Diet o tomar su café de cierta manera, cumplen con este requerimiento sin que lo haya solicitado.
"El huésped no tiene que preguntarnos a nosotros por estas cosas. En Ritz-Carlton se nos enseña a ser maestros y maestras de la anticipación. Nuestro trabajo es crear experiencias únicas, memorables y personales", asegura.
Para lograrlo, en 1999 la cadena creó el Centro de Liderazgo The Ritz Carlton, con la idea de afianzar su filosofía cultural y transmitir el liderazgo. "El liderazgo directivo no puede ceder su responsabilidad en el manejo de su cultura y estrategia de servicio. Si la administración no predica con el ejemplo y vive la misión y visión de la organización ¿por qué deberían los empleados?", agrega Oreck.
Según el estudio de Booz Allen Hamilton, los pilares de satisfacción The Ritz Carlton tienen que ver, primero, con el servicio aplicado como un valor fundamental. Los empleados llevan consigo el "código de excelencia" de la empresa, que tiene escrito su lema principal: "somos damas y caballeros sirviendo a damas y caballeros".
El segundo pasa por un minucioso proceso de selección. "Buscamos gente que realmente tenga el espíritu para servir (…), que tenga ética de trabajo, trabajo en equipo, resolución de problemas, la atención a los detalles y trabaje bien bajo presión", cuenta Oreck.
La tercera es la capacitación. Un empleado de Ritz-Carlton recibe unas 232 horas anuales de entrenamiento, cuatro veces más que una cadena común. El cuarto es la medición de resultados y recompensas para los empleados.
En ellos lo principal es servir y para eso no se requiere un título. "Hay gente que comienza como botones o amas de casa y pueden convertirse en gerentes generales de un negocio de miles de millones."
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