Logística: las demandantes exigencias en las operaciones de la industria indumentaria

La planificación, coordinación, controles de calidad y seguimiento de cada eslabón de los procesos logísticos y productivos son las claves de la gestión de la cadena de suministro en la industria textil para optimizar el desarrollo de la logística interna y el envío a destino de la mercadería en tiempo y con la calidad requerida.

Al respecto, Ignacio Garrido Salinas, director de Logisfashion Asia, de España, explicó: “Nos enfrentamos todos los días a la gestión de la cadena de suministro. Ese reto tiene dos partes: la gestión de la intralogística en el país y hacer llegar toda la mercancía a tiempo y con la calidad requerida al país de destino. Por eso, es importante optimizar el proceso de distribución. De esa manera, se reducen mucho los tiempos”.

El especialista participó del webinario sobre “Experiencias en la logística de la industria de la indumentaria”, en el marco del Supply Chain Summit, junto con Martín Navatta y Juan Portas Esquivel, gerente de Abastecimiento y Logística y director de Operaciones, respectivamente, en Hanesbrands Argentina SA, y Silvio Rocco, director de Logística y Customer Service para Argentina y Uruguay de Arredo.

Garrido Salinas se refirió a los desafíos de la cadena de distribución internacional de indumentaria. Destacó las características de la logística y la importancia de controles para optimizar los procesos de distribución y sostuvo que “los grandes retailers exigen hasta que uno queda con la lengua afuera. No sólo quieren buenos diseños, sino que los precios también lo sean y constantemente”.

También afirmó que “Logisfashion Asia desarrolló equipos de trabajo en todos los países para acompañar a sus clientes en las inspecciones”, ya que la idea de la marca es ofrecer las ventajas de una economía de escala y hacerse cargo de una tarea que otros dejan en sus manos debido a su comprobado conocimiento.

“Una vez que está decidido el proveedor y la calidad del producto a desarrollar, es importante el control de la producción desde el comienzo y no ahorrar en un pequeño servicio que puede tener una incidencia menor a 0,5% del producto, ya que es más lo que se arriesga que lo que se ahorra”, explicó y concluyó: “hemos aprendido a trabajar bajo presión del comercio electrónico y adaptado cambios desde el origen”.

Por su parte, Navatta comentó que Hanesbrands Argentina representa marcas de ropa interior y de prendas de uso externo. Cuenta con dos plantas, una en Buenos Aires y otra en San Juan. Entre ambas, se hace la recepción de las materias primas, el corte y la confección. Cada una cumple su función. Después se llega la etapa del empaquetado, según el cliente y la distribución.

El directivo dio el ejemplo de la compleja logística en la confección de corpiños que, según el modelo del que se trate, demanda entre 15 y 20 insumos, los cuales tienen que llegar de forma coordinada a la línea de producción. Cada línea de artículo tiene una gama de cuatro colores y cinco talles.

Para realizar esa tarea trabajan en conjunto con los proveedores, que eligen después de rigurosos estudios.

“Todo está basado en la planificación como gran eje. Partimos de una estimación de venta, que se analiza de acuerdo a los volúmenes que se demandan mensualmente y lo contrastamos con nuestra capacidad productiva. Sobre eso, desarrollamos un plan de producción y un plan de abastecimiento”, afirmó. También se hace un listado de insumos, siguiendo un orden de prioridades para que puedan llegar en tiempo y forma.

A su lado, Portas Esquivel describió tres aspectos de los costos del producto: materia prima, mano de obra y fabricación. “El desafío no está en los miles de kilómetros de la entrega entre Buenos Aires y San Juan, sino en los centímetros y milímetros de la confección”, afirmó.

Entre otras consideraciones, hizo hincapié en la planificación y lo vital de la estandarización “para garantizar que no haya diferencias entre cada trabajador, porque las instrucciones están claras. Aunque, no están exentas de errores humanos, pero al cierre de cada mes analizamos las variaciones contra los estándares, para detectar el origen de esos desvíos y pérdidas”.

A su turno, Rocco comentó que en Arredo hubo “una transformación total en la logística”, que consistió en “tener proyectos sustentables y de cuidado del ambiente, desde hace seis años, cuando no se hablaba tanto de esos temas, pero fue una inquietud del equipo”.

Una de las iniciativas fue reutilizar las cajas de cartón, cuando antes se desechaban y se debían comprar continuamente. Otro proyecto fue cambiar la iluminación alógena por led en los centros de distribución ubicados en la Argentina, de 7000 metros cuadrados, y en Uruguay, con casi 3000. A su vez, se redujo el empaque plástico del módulo del envase y el de la unidad.

El ejecutivo dio cuenta de la nueva posibilidad que se abrió en el mercado a través del e-commerce. “Debimos transformarnos en estos últimos siete años para atender esta nueva unidad de negocios, donde la operación es diferente hasta llegar al punto de venta”, reconoció.

Al respecto, añadió: “Pasamos de 20 a 30 paquetes por día, con una operación totalmente manual. Con el primer Hot-Sale en cinco días pasamos a preparar 700 paquetes. Tras el evento, pasamos a tener 5000 unidades. Realmente no estábamos preparados. Ese momento bisagra generó una conciencia de cambio permanente, porque vimos que iba a ser exponencial, tanto que en el último evento estuvimos en 45.000 paquetes”.

“El cliente nos puso una exigencia que no termina, porque la entrega en el día no alcanza y quiere recibir en dos horas. Esto lleva a que el stock sea muy exacto, porque la venta está realizada. Cuando empezamos no pensábamos que iba a desarrollarse de manera exponencial ni que habría una pandemia que hizo que gente vea la comodidad de comprar desde su casa” finalizó Rocco.

Por Eduardo Pérez y Alejo González Prandi

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