Cómo lograr que los empleados sean felices en los espacios de trabajo

En un contexto de cambios a pasos agigantados, donde las formas de trabajo se transformaron radicalmente, especialmente a raíz de la pandemia, y las nuevas generaciones se convencieron de que es preferible abandonar algo que no cierra a luchar por algo que no se adapta, ganó importancia un compromiso entre las empresas: cómo retener al empleado.

Bajo la premisa de “fomentar el compromiso con el cambio”, en el marco del Capítulo 9 del Summit de Recursos Humanos organizado por LA NACION, tres directivos del área de Recursos Humanos conversaron sobre cuáles son las mejores estrategias para seguir siendo interesantes como espacio de trabajo, y qué mentalidad hay que empezar a implementar.

Inició la conversación Martín Chávez, director de Recursos Humanos de Danone Cono Sur, con un tema relevante en la agenda laboral y, a esta altura, inevitable: el cansancio.

“Las nuevas formas de trabajo generan un agotamiento social. Nuestro mayor activo es la libertad, nuestro tiempo, y hoy estamos siendo cada vez más exigentes cuándo decidimos en qué lo usamos”, explicó el directivo en un panel moderado por Carla Quiroga, periodista de LA NACION. “Hoy nuestro mayor desafío es entender cómo adaptar el sistema de trabajo híbrido a un formato fabril. Es difícil, pero lo estamos logrando”.

Con más de seis años en la empresa, Chávez observa que, hoy más que nunca, lo que se hace y lo que no se hace no es casual, se elige, y por eso, hay que ser más conscientes sobre lo que se ofrece. “Hace tres años mi trabajo dejó de ser un mandato y pasó a ser una elección”, decretó.

Trayendo a la mesa la segunda cuestión que va de la mano con el cansancio, Verónica Rodríguez Bargiela, directora de Recursos Humanos y Estrategia de Aeropuertos Argentina, introdujo el concepto de la felicidad y la búsqueda del bienestar en el ambiente de trabajo.

“La gente cada vez busca más el bienestar en los lugares en donde trabaja”, resumió Rodríguez Bargiela. Para ella, esta “plenitud” solo se consigue en el intercambio personal. “El deseo de ser felices tiene que ver con conectar con otras personas, en desarrollar lo vincular”.

En este sentido, la directiva explicó que, desde la pandemia, el foco de innovación de Aeropuertos Argentinos pasó a ponerse en el trabajo en equipo. “Empezamos a desarrollar nuevas formas de trabajo más interdisciplinarias, para acelerar la sinergia de las operaciones”, señaló. En línea con esta meta, la organización tiene abiertas las llamadas “misiones”, en las que convocan a los empleados a unirse a un equipo para sortear un desafío en conjunto, ganando visibilidad dentro y fuera de la firma.

Con el ojo puesto en el mindset del líder en los nuevos formatos de trabajo, Guadalupe González, directora de Recursos Humanos de Mercedes-Benz Camiones y Buses, hizo énfasis en la importancia de la gestión del liderazgo, especialmente en tiempos de cambio. “Una mudanza, un nuevo espacio y un nuevo trabajo. En otras palabras, la salida de la zona de confort, puede ser muy angustiante para el empleado”, aseveró González. “Para generar adherencia, el líder tiene que saber gestionar ese cambio”, agregó.

En este sentido, la ejecutiva destacó que aprovechar la riqueza y diferencias que trae cada empleado es clave y que la personalización de los procesos es fundamental.

Coincidió con ella Chávez, quien compartió que, en los últimos dos años, empezaron a crear las políticas de trabajo sobre la base de las experiencias del mismo empleado. “Son los empleados los que participan en el diseño de las prácticas que quieren que se lleven a cabo. Hay una serie de cosas que pueden y no pueden hacerse, pero dentro de todo hay bastante libertad”, explicó.

Para el directivo, en el último tiempo la mentalidad de los “jefes” de una empresa cambió. “Antes se miraba puertas afuera para lograr excelencia. Hoy se mira puertas adentro, para ver en dónde está sufriendo, y en dónde está siendo beneficiado, el empleado”, detalló Chávez. “Hoy la premisa es la People Experience, y esto le da validez a las políticas”.

González está convencida de que las empresas necesitan cada vez más perfiles disruptivos y que, en este sentido, quizá sea momento de priorizar la frescura de lo nuevo antes que la trayectoria y acumulación de la experiencia.

“Suele ser un dilema qué elegir, si la frescura o la experiencia. Lo bueno de los que están arrancando es que pueden cuestionarse algunas cosas y enriquecer el ambiente”, dijo.

En el capítulo de aceptar lo disruptivo, Chávez admitió que una de las cosas más difíciles que le tocó hacer como padre y cómo líder de un equipo es “empatizar con un modo de vivir diferente al mío”. “Como papá, lo que a mi me parece lógico a ellos quizá les resulta ridículo. Siempre repito que mi mayor escuela de liderazgo fue el pediatra. Ahí aprendí a escuchar, aceptar su mirada y liberarme de mis prejuicios”.

Coincide en este punto Bargiela, quien habla de superar el bloqueo de lo distinto para explotarlo desde un punto de vista crítico pero no cínico. “Se trata de habilitar una cultura que dé lugar a las distintas posibilidades de mirar la realidad”, dijo.

Gonzáles finalizó la conversación relativizando la tan aclamada, y temida, avanzada de la tecnología sobre lo humano en el campo del trabajo. “Es una herramienta que nos ayuda, sin dudas, pero no reemplaza las instancias interpersonales”, dilucidó la directiva. “La tecnología no reemplaza ni la mirada, ni el tono de voz ni las emociones. Tenemos que conservar el trato humano en nuestra vida personal, claro, pero también en el ámbito laboral”.

Por Sol Valls

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