Cuando los errores se suman: el costo oculto del “ruido” en las decisiones económicas

Cierta vez le preguntaron a 42 analistas de un importante administrador de portafolios sobre el valor de una acción determinada. Todos tenían exactamente la misma información y no podrían conseguir otros datos por otras fuentes, porque la compañía en cuestión era ficticia. Lo interesante es que profesionales destacados y respetados generaron una dispersión de valuaciones de 41%. Experimentos similares hubo con jueces, gerentes de compañías de seguros, responsables de atención al cliente, diagnósticos médicos, etcétera.

Esto es lo que se llama decisiones ruidosas y les hacen perder mucho dinero a las compañías y, potencialmente, bienestar a las sociedades.

Las personas frecuentemente tenemos mucha información para tomar una decisión; por ejemplo, para elegir a un candidato a una posición senior en una compañía, o para comprar o vender una acción. Sin embargo, nuestra mente le presta más atención a una parte de la información que recibió como insumo y descarta otra, en función de nuestra historia personal o de otros parámetros. Entonces, cada decisor tiene una ponderación distinta sobre qué es importante. Esto va a llevar a que tres selectores distintos den puntajes diferentes al mismo candidato sin si quiera conocerlo y habiendo visto el mismo set de información.

Esto es lo que Daniel Kahneman y sus coautores Olivier Sibony y Cass Sunstein denominaron “ruido”. En el caso de los fondos de inversión hay muchos analistas que habrían estado dispuestos a comprar caro y otros que habrían vendido barato, generando pérdidas para los accionistas y clientes. Aunque, en promedio, el precio de las acciones fuera acertado, el problema es que las decisiones de inversión frecuentemente son tomadas por una sola persona y, entonces, el hecho de que el promedio esté correcto no ayuda en lo más mínimo. El gran problema es que los errores se suman.

El “ruido” es definido como la variabilidad no deseada en juicios sobre un mismo problema. Esto es muy distinto de la valoración de las diferencias, donde claramente es bueno que no todos pensemos igual y nos beneficiemos de la diversidad de opiniones y visiones. La variabilidad deja de ser buena cuando tres personas que cometieron el mismo delito reciben una prisión en suspenso, una de 3 años y una 10 años, respectivamente. Algo falla ahí. Y esto es diferente del sesgo. Aunque existan jueces con sesgo a dar sentencias duras o leves, se verificó que, por ejemplo, los días calurosos son más duros que los días fríos, o que cuando gana el equipo del que son hinchas, las sentencias son más leves. Esas conclusiones surgen de un estudio hecho en los años 70 entre jueces estadounidenses, liderado por el célebre juez Marvin Frankel.

Imaginemos al ejecutivo de una compañía de seguros que cotiza barato una póliza y la empresa pierde entonces dinero, porque el riesgo es más grande que el ingreso, mientras que otro gerente cotiza alto y, en vez de hacer ganar mucho dinero a su empleador, los clientes se van a buscar mejor precio a otro competidor. Es una situación en la cual potencialmente la aseguradora pierde siempre. Estas auditorías de ruido son útiles, porque llevan a las organizaciones a encarar un proceso de “higiene” en la toma de decisiones. El primer paso es bajar la guardia y reconocer que hay un problema en los juicios y encarar la auditoría de ruido: escuchar el ruido.

Para reducir el ruido hay que enfocarse en el proceso de toma de decisiones más que en el resultado. En el fútbol, los equipos que juegan bien ganan más partidos que los que juegan mal, más allá de que de vez en cuando un equipo malo le gana al bueno. Llevado a la economía actual, que la inflación haya bajado en 2020 respecto de 2019 puede caer en este balde: la inflación fue menor, pero casi nadie se anima a hablar de un proceso virtuoso en el Banco Central, que emitió dinero por más de 7 puntos del PBI.

Entrevisté a Daniel Kahneman, el psicólogo israelí que obtuvo el premio Nobel de economía, a fines del año pasado en el evento de la consultora Tándem y la revista Forbes. Cuando lo llevé al terreno de las organizaciones me sorprendió con algunas definiciones interesantes, sobre todo dichas por una persona de más de 80 años dando clase de inteligencia artificial a una audiencia que, en promedio, es décadas más joven. Le preguntamos cómo caracteriza el proceso de higienizar las decisiones. “La idea es distinguir sesgo de ruido. La higiene requiere reglas. Una importante es tomar decisiones de forma independiente. Una forma es que, cuando hay un grupo, los individuos tomen una decisión primero (de forma independiente) y luego sea sometida al grupo. Si la decisión se discute primero en el grupo ésta será mucho más ruidosa. Por ejemplo, estará contaminada por quién hable primero, por la necesidad de agradar a otro interlocutor, etcétera.”, respondió.

Algo que explica Kahneman es que los algoritmos que surgen de la inteligencia artificial son claves para el proceso de higienizar las decisiones. La proporción de las decisiones tomadas por algoritmos que son mejores que las decisiones humanas aumenta cada año y en cinco años va a ser un número muy importante. Esto es cierto hoy para aterrizar aviones, para diagnosticar una serie de enfermedades y para los ya famosos ejemplos de ajedrez. Una de las preguntas más interesantes que plantea Kahneman es qué pasará con los líderes cuando el tamaño de las bases de datos y su procesamiento haga que en las decisiones estratégicas las máquinas sean mejores que los ejecutivos. En las próximas décadas ese será un gran tema en las compañías. La respuesta higiénica es “reglas y algoritmos”.

La otra parte es la importancia de la buena cultura en las decisiones. Una pregunta interesante es cuánta confianza debemos poner en los líderes. Se necesitan líderes en todas las organizaciones para llevarlas adelante. Pero cuando hay demasiada confianza en los líderes o se les hace la vida imposible a los que tienen opiniones diferentes, surgen los problemas y las firmas empiezan a decidir mal.

La calibración del optimismo necesario para que se hagan las cosas con la capacidad de los subalternos de disentir es la clave. Los que no tienen esta cultura están a merced de la calidad de su líder. Según dice Kahneman, las compañías que tienen buenos procesos de tomas de decisiones no solo tienen líderes que admiten errores y se bancan el disenso, sino que tienen reglas para tomar decisiones y ejecutarlas. La otra parte del proceso es saber que incluso buenas decisiones a veces salen mal y que la responsabilidad tiene que ser grupal o, en todo caso, recaer en el líder, pero proteger a la persona que tomó esa decisión. Si no, las personas serán muy aversas al riesgo.

Incluso el tema de la inteligencia emocional va a entrar en la picota. Por ejemplo, una de las habilidades de ésta es la empatía. Kahneman opina que un robot que toma las expresiones de los miembros de un grupo puede predecir mejor qué necesitan sus miembros y ser más empático que un padre o un gerente. Y, además, lo que aprende un robot lo sabrán todos los robots.

Una de las áreas en las que sigue trabajando Kahneman es en entender los errores de juicios de personas inteligentes. Mucha gente erra la respuesta a la clásica pregunta de cuál es el precio individual de un bate y una pelota que en conjunto valen 1,10 y el bate un dólar más que la pelota.

Kahneman vio que entre los muchos que fallan la respuesta correcta (1,05 y 0,05) están los supersticiosos, los impacientes, los escépticos en la ciencia y los que tienen mucha fe a sus intuiciones. En la duda, uno tiende a confiar en las decisiones que toman los “inteligentes”. Pero el cómo se piensa es una parte importante de la historia. Quien tiene la mente más abierta puede ser mejor que el genio.

Lo interesante es que por décadas valoramos a los líderes porque son los carismáticos, empáticos, generadores de confianza. Hoy podríamos pensarlos como “influencers” o gente con muchos “followers”. Da la impresión de que los robots les sacarán mucho protagonismo a estos líderes. Para triunfar en política y negocios tradicionalmente hay que tener un buen coeficiente intelectual y mucha intuición. Pero parece que algo está cambiando.

Por Andrés Borenstein

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