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Cultura corporativa: llega la hora de las organizaciones circulares
El especialista propone cambiar de paradigma acerca de cómo concebimos la geometría empresaria
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PARA LA NACIONÁlvaro Rolón
Hace cinco meses, el CEO para América latina de una de las tarjetas de crédito más importantes del mundo me decía: "Nosotros tenemos asegurado el futuro de nuestro negocio, porque hemos sido exitosos los últimos 50 años", y acto seguido, con ojos de duda, preguntó: "¿Será así, lo tendremos asegurado?"
En el mundo, la expectativa de vida de las personas crece, pero la de las empresas está en baja. En un estudio reciente, Lester Carl Thurow, doctor en Economía por la Universidad de Harvard y ex decano de MIT Sloan School of Management, compartió que en 1920, una empresa norteamericana duraba 65 años y en 2007 la expectativa de vida había caído a diez años. Hoy, una empresa podría durar cinco años. ¿Por qué? La respuesta la ofrece el mismo autor en términos biológicos: se trata de una revolución invisible similar a la producida por las capas tectónicas, pero esta vez sucede a velocidades infernales, producida por la mezcla de tecnologías exponenciales. La cantidad de información que producimos es abismal. Las empresas que no se reinventen (adapten, en términos "darwinianos") desaparecerán en pocos años. Compañías de miles de millones de dólares verán volar por los aires sus "exitosos" negocios en menos tiempo de lo que creen, y a diferencia de épocas anteriores no lo harán en manos de sus conocidos adversarios o competidores, sino en manos de jugadores que ni siquiera tienen en el radar. Los ejemplos sobran, desde la industria de relojes, pasando por la tecnología, la electrónica, hasta la automotriz, nadie tiene el futuro asegurado.
Ya no alcanza con ir a mirar lo que otros hacen. ¿Las recetas? Ya no existen. ¿Las soluciones? Hay que construirlas. Necesitamos cambiar de paradigma acerca de cómo concebimos la geometría de las organizaciones. El modo en el que las estructuramos, las formas con las que generamos las ideas y la información. Debemos dejar de pensar en triángulos y comenzar a hacerlo en círculos. La creatividad y la innovación se apoyan sobre la base de figuras geométricas que en términos físicos no deben ofrecer resistencia ni fricciones. Y la figura que mejor lo hace es el círculo, en el que el flujo de información sucede rápido, sin interrupciones.
Estos modelos implican procesos ágiles, rápidos, de manera de incorporar el error lo antes posible. El error no es un error, sino un desvío. Las ideas siempre son imperfectas y evolucionan, de manera constante e iterativa, hacia estados más perfectos. Por medio del aprendizaje, las ideas se perfeccionan en las sucesivas iteraciones. En mi último libro, Al carajo: 10 claves para reinventarse con coraje, propongo el concepto de "trabajar en borrador".
Los círculos permiten la promiscuidad de las ideas. Como dice Matt Ridley, doctor en Zoología, sucede cuando las ideas tienen sexo. Las formas triangulares, en cambio, promueven candados en la genitalidad de las conversaciones. Los modos de organización en círculos ponen en un mismo nivel a los actores, mientras que los triángulos se apoyan en relaciones asimétricas de poder. Las jerarquías tradicionales muchas veces entorpecen la generación de ideas. Es la lucha entre los círculos y los triángulos.
Las triángulos y las pirámides nacieron para generar espacios de control sobre el trabajo de las personas que agregaban poco valor. Era necesario ejercer un fuerte nivel de micromanagement sobre las tareas cotidianas, porque los niveles de repetición y estandarización eran llevados a cabo por personas poco motivadas intrínsecamente. Entonces, la motivación venía de afuera. Un modo extrínseco de promover control, apercibimientos y, en el mejor de los casos, premios (bonos). En cambio, los círculos suponen la necesidad de producir nuevas ideas a lo largo y ancho de la economía real, en las industrias, en las organizaciones. Necesitamos muchas ideas cada vez más rápido. Y las ideas las genera la gente, todos y todas. No sólo un grupo de iluminados en los estratos altos de las organizaciones.
Modelo japonés
La idea de la innovación y los modelos circulares podemos hallarlos también en el florecimiento de la economía japonesa luego de la Segunda Guerra Mundial. En aquellos años, la calidad de los productos japoneses dejaba mucho que desear. En 1950, el estadístico estadounidense William Edwards Deming ayudó fuertemente al desarrollo de la industria japonesa con el movimiento de "calidad total". Con este modelo, la calidad era creada en equipos formados en círculos. Nacían los "círculos de calidad".
Este hecho trascendente para el management nos permite pensar que la innovación, entendida como el resultado de modelos de design thinking, lean startup y prototipado rápido, es una evolución de los círculos de calidad creados décadas atrás. Estos círculos estaban conformados por personas de distintas áreas que se juntaban a resolver problemas y proponer soluciones a desafíos de calidad en toda la organización. Japón pasaba así de ser un país asociado a la baja calidad a ser una de las economías preponderantes, con altos índices de calidad, que hizo temblar a industrias de la tecnología, automotriz y relojería, entre tantas otras.
¿De qué manera veremos dibujada una empresa en el futuro próximo? No será ni un organigrama piramidal ni un edificio lleno de gente adentro, sino un conjunto de círculos que se interconectan. Algunos se animarán a dar un paso más lejos: no tendrán más jefes ni CEO. Será la batalla entre los círculos y los triángulos. Seguramente el equilibrio estará en el medio, con formatos nuevos por descubrir. Pero quienes crean sólo en los triángulos deberán tomar una nueva clase de matemática y entender el beneficio de pensar en círculos.
El autor es cofundador de Neelus, Innovación Aplicada
