El presidente y CEO de General Electric cumplió dos años al frente de la empresa y continúa embarcado en la tarea de remodelar un gigante

El diario Financial Times distinguió a Jeffrey Immelt, presidente y CEO de General Electric, como el hombre del año.

El sucesor del legendario Jack Welch asumió su cargo el 7 de septiembre de 2001, cuatro días antes de que cambiara el mundo, y soportó las consecuencias del ataque contra el Centro Mundial de Comercio y el fin del mercado en ascenso. El desafío de reemplazar a Welch, ampliamente admirado, era apabullante.

Según el diario inglés, Immelt, de 47 años, ex jugador de fútbol americano en la universidad, superó el desafío. Luego de un año de intensísima actividad, cambios en su salario y en el gobierno corporativo de GE, y adquisiciones intrigantes, ha estampado su personalidad en GE.

En términos financieros el 2003 no fue el mejor año para GE. El ejecutivo reconoció que no podía mantener la tasa de crecimiento de los ingresos de dos dígitos de la era Welch y su capitalización de mercado bajo de un pico de US$ 594.000 millones en agosto de 2000 a US$ 309.000 hoy.

Sin embargo, la publicación señala que fue el año en que Immelt mostró cómo va remodelar la mayor empresa industrial del mundo, para enfrentar los desafíos del siglo XXI: el ascenso de China e India, bajo crecimiento e inflación y volatilidad geopolítica.

Al hacerlo, destaca el Financial Times, Immelt está ayudando a reconstruir la reputación, no sólo de las empresas de EE.UU., sino también de los líderes empresarios del país. Luego de un ascenso del mercado que duró una década y en el que muchas empresas poco sólidas florecieron por un tiempo y algunos CEO se enriquecieron de modo notorio, Immelt, representa un estilo de liderazgo diferente.

Su cuidadoso remodelado de la empresa lleva a una mayor reafirmación de la primacía de los accionistas y clientes.

"Cualquiera de los desafíos que GE enfrentó cuando Jeff se hizo cargo hubieran bastado para terminar con la mayoría de las empresas y hacer caer a sus CEO. Fue simplemente brutal", dijo a Financial Times Bob Wright, vicepresidente de GE y presidente y CEO de NBC, la teledifusora del grupo. "Es un tipo de bajo perfil de acuerdo a los estándares de CEO más glamorosos, pero es muy duro y centrado y tiene una mente amplia y atrapante".

La adquisición por GE de Vivendi Universal, el estudio de Hollywood de propiedad francesa, y Amersham International, la compañía británica de diagnósticos médicos y biomedicina, han demostrado que busca el crecimiento por vías nuevas y audaces. Y gradualmente está convirtiendo la empresa esencialmente estadounidense -un coloso industrial, descendiente de la Edison Electric Light Company, que aún provee las luces para el árbol de Navidad de la Casa Blanca- en una empresa global.

Un rostro amigable

Para expandirse globalmente, como quiere, Immelt debe mejorar la imagen de GE, y reconoce que hay mucho por hacer para evitar que se vea a GE simplemente como un mastodonte americano anónimo, dedicado solamente a las adquisiciones.

Si GE necesita un rostro amigable, Immelt es un candidato más natural que Welch, un ingeniero que ataca duro y que eliminaba al diez por ciento del personal menos eficiente cada año.

"Jeff se vio maldito y bendecido a la vez con un evento (el 11 de septiembre de 2001), que ayudó a romper con el pasado. También tiene (a diferencia de Welch) una forma de dejar ciertas cosas sin decir, que hace que la gente sienta que las metas de él son las suyas también", dijo Bob Corcoran, que dirige la escuela de management de GE en Crotonville, New York.

Suavemente, ha ido tomando cierta distancia de Welch, haciendo cambios en el gobierno corporativo, incluyendo el nombramiento de un director en jefe para equilibrar su rol como presidente. Ha renunciado a los paquetes de opciones accionarias que enriquecieron a Welch, recibiendo en cambio "unidades de acciones por desempeño", atadas a los resultados que obtenga GE. Pero reconoce que se necesitará más que eso.

Immelt no da ninguna señal de conducir a GE con menos fuerza que Welch o de asumirlo menos personalmente. A diferencia de algunos CEO, muestra reales señales de interés por lo que otros tienen para decir. Pone todo su peso en interrogar a gente interesante sobre negocios y tendencias globales en sus viajes. Y lee vorazmente: "Todos los días empiezo por el Financial Times, sigo con el Wall Street Journal, la sección de negocios del New York Times, la página seis del New York post, pero entonces leo Modern Healthcare, Diagnostic Imaging, Modern Railroads, Entertainment Weekly."

Wright dice que Immelt se impone de un modo callado. "Jack gritaba y lo aplastaba a uno. Jeff es más de discutir. Te obliga a retroceder más y más. Es duro hasta el punto de ser cabeza dura. Y uno lo entiende la primera vez o lo entienda la segunda. Si necesita tres veces, mejor no estar cerca."

Según detalla Financial Times, el plan de Immelt para GE se clarificó este año. Quiere depender menos de las finanzas y ha comenzado a reducir la exposición de GE con la venta de sus operaciones hipotecarias y de seguros de vida. En vez de esos sectores, está tratando de expandirse hacia industrias de crecimiento más alto y construir sus operaciones en economías de crecimiento acelerado tales como la de China.

Lo primero suena bien en el papel pero es un desafío administrativo considerable. Como dice Immelt: "La manera en que funciona GE es que tenemos procesos disciplinados...muy buenas rutinas de flujo de información". Ese estilo puede chocar con los empleados de mentalidad independiente en industrias basadas en la investigación y creativas: si bien Welch adquirió NBC en 1985, evitó a Hollywood, desconfiando de la volatilidad de los ingresos y las dificultades para controlar un estudio. Algunos han comentado el paralelo que existe con Kidder Peabody, un banco de inversión de Wall Street, que GE vendió en 1994 luego de un escándalo por operaciones con bonos.

El segundo desafío -expandirse en mercados de rápido crecimiento tales como el de China- es inevitable pero difícil de conducir, tanto en sentido administrativo como político. La creciente dependencia de empresas estadounidenses tales como Wal-Mart de la producción en Asia, y la tercerización de servicios a la India, ha estimulado un sentimiento proteccionista en Washington. GE quiere ahorrar US$ 1000 millones tercerizando US$ 5000 millones en partes y servicios en China para 2005, y compensar eso con ventas por US$ 5000 millones.

Por Con la colaboración de Gabriel Zadunaisky

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