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El rol del líder en la era de la colaboración
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Las redes sociales como Facebook, Twitter, Google+ y otras, y las herramientas participativas de la Web 2.0 que estimulan a los usuarios a votar, comentar y subir fotos, videos, textos y diversos contenidos cambiaron radicalmente la manera en que nos comunicamos.
Porque tal como afirmaba el teórico de la comunicación Marshall McLuhan, la aparición de todo medio de comunicación reconfigura de raíz la lógica con la que pensamos y nos relacionamos. Ese cambio está impactando cada vez más en el ámbito laboral: la Web está instalando nuevos hábitos en los públicos, que luego se trasladan al trabajo y, casi naturalmente, reconfiguran la cultura de la empresa.
En este contexto, para las empresas no basta con adaptar su comunicación a una nueva forma de tecnología ni con estar presente en la Web, sino que resulta vital que sus integrantes entiendan la lógica de este medio y el lenguaje de las redes para incorporarlos a sus procesos internos.
El primer paso en este camino es que el liderazgo adquiera las competencias necesarias para guiar a su gente en esta revolución vertiginosa, que impacta de un modo fundamental sobre la cultura corporativa.
También que pueda comprender que está naciendo un nuevo perfil de empleado, proactivo, habituado a buscar información, compartir sus conocimientos, proponer ideas y soluciones, y pedir a otros que las propongan. Un nuevo empleado que empieza a exigir un comportamiento diferente por parte del liderazgo: quiere feedback rápido, estar en red y tener acceso a la información y disponer de herramientas colaborativas para trabajar y relacionarse. La nueva lógica y el lenguaje que proponen las redes requieren iniciar un proceso de aprendizaje de todos los integrantes de la organización, pero especialmente de los líderes.
El nuevo liderazgo necesita entender el impacto cultural que producen las redes, identificar sus atributos distintivos y gestionar la colaboración y el flujo de conocimiento colectivo que emerge como consecuencia de la interacción en estos espacios. Porque en las redes colaborativas no lidera quien acumula más información, sino quien está más conectado, comparte el conocimiento y facilita que sus equipos construyan colectivamente.
Pero además, en las redes es necesario que el resto de los miembros legitime al líder como un referente. Esto no implica que deba conocer todas las respuestas: su legitimación se funda en su capacidad y voluntad de resolver y buscar soluciones para compartirlas con la comunidad.
Todavía hay prejuicios
En muchas organizaciones existe todavía el prejuicio de que, cuando los colaboradores ingresan en las redes sociales, aun cuando sea en los espacios de la misma compañía y para comentar un contenido publicado por el área de comunicación, están dedicados al ocio y no al trabajo. De allí que buena parte de los empleados tengan resistencias a adoptar las herramientas colaborativas, incluso cuando éstas forman parte de la estrategia de la empresa o de un área específica.
Por eso es importante que los mandos altos avalen el uso de las redes y creen el clima o ambiente que propicie la participación y la colaboración mediante algunos gestos claros que otorguen legitimidad a los nuevos hábitos. El CEO que organiza un chat abierto para todos los empleados, el director que abre un foro para recibir ideas de innovación o el gerente que hace público el reconocimiento a su equipo a través de un blog u otro espacio en la red colaborativa interna: todos son buenos ejemplos de gestos que avalan la actividad de los empleados en las redes y los movilizan a participar.
El resultado supone la apertura a un nuevo paradigma de gestión que se aplica en todos los niveles de la empresa: un activo de alto valor estratégico que se construye en forma colectiva a partir de la red. Y que en todos los casos, para ser capitalizado, requiere un nuevo liderazgo, comprometido y entrenado en una visión estratégica innovadora, en las competencias 2.0 y en manejo de equipos colaborativos.
El autor es consultor especializado en redes colaborativas
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