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El sueño de refundar las empresas con IA enfrenta la realidad de los presupuestos
Luego del uso experimental sin contemplar los costos durante 2025, el 2026 aparece más como un “tercer tiempo” en un partido de básquet en cuanto a la adopción de inteligencia artificial: dientes apretados, ecuación muy justa y poco margen para el error
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PARA LA NACIONSebastián Campanario
Allbirds fue durante diez años el calzado emblemático de Silicon Valley. Eran zapatillas muy simples y cómodas que usaban Obama, Larry Page y otras figuras conocidas. La empresa que las fabricaba fue fundada en 2015 por el ex futbolista neozelandés Tim Brown, combinando lana merino con la promesa de “el calzado más confortable del mundo”. Salió a bolsa en 2021 con cerca de los US$4000 millones de valuación.
A mediados de abril, después de cerrar sus locales en Estados Unidos y de un declive sostenido en ventas, Allbirds anunció algo que casi nadie esperaba: dejaba el negocio del calzado. Vendió la marca a American Exchange Group por US$39 millones y, con esos fondos y 50 millones adicionales frescos, se reconvirtió en NewBird AI, una empresa de infraestructura de cómputo: alquiler de GPU para entrenar modelos. El día del anuncio la acción saltó más del 700%. La revista Slate tituló el episodio “el pivote más extraño de la tecnología”.
El boom de la IA está haciendo en serio que se quemen muchos libros de management. ¿Cuál es la lógica de esta reconversión? La marca fue vendida por apenas US$39 millones, pero se quedaron con la estructura societaria y la cotización en el Nasdaq (algo no fácil de conseguir), más una narrativa potente de lanzamiento que salió en todos los medios de comunicación. Lo del 700% de suba se explica también porque la acción estaba en el quinto subsuelo de cotización.
Todavía está por verse si este caso extremo funciona, pero en el fondo es otra mutación que recorre esta “gran aceleración” que estamos notando en 2026: empresas que no están “adoptando IA”, o sumándola sólo como herramienta, sino refundándose alrededor de ella.
Quien viene siendo muy enfático para articular esta idea en los últimos meses es Jack Dorsey, el cofundador de Twitter y CEO de Block. En un podcast con Roelof Botha de Sequoia sostuvo que “La mayoría de las empresas que hoy usan IA le dan un copilot a cada empleado, lo cual hace que la estructura existente funcione un poco mejor sin cambiarla. Nosotros buscamos otra cosa: una empresa construida como una inteligencia. Una mini-AGI”, dijo Dorsey. La metáfora que propone: en lugar de pirámides organizacionales, círculos. La IA en el centro, las personas en el borde.
Dorsey no es original con este concepto. La idea más vieja de la familia es de Peter Drucker, hace medio siglo: “No hay nada tan inútil como hacer con mucha eficiencia algo que no debería hacerse en absoluto”. La formulación específica para la tecnología vino de Bill Gates en 1999: “La automatización aplicada a una operación eficiente magnifica la eficiencia; aplicada a una operación ineficiente, magnifica la ineficiencia”.
Un ejemplo más gráfico de esa lógica llevada al extremo lo dio en las últimas semanas Zeb Evans, CEO de ClickUp, una plataforma de gestión de proyectos. Evans publicó un manifiesto de 1500 palabras en el que anunció el despido del 22% de su personal en el mejor trimestre de la historia de la empresa. Y simultáneamente lanzó bandas salariales de hasta un millón de dólares anuales en efectivo para cualquier rol —ingeniero, product manager, diseñador— que pueda demostrar impacto 100x a través de sistemas de IA.
“La IA no hace a todos más productivos. Hace a los mejores 100 veces más productivos y convierte al resto en cuellos de botella”, escribió Evans. Lo que surgió en ClickUp como consecuencia son roles que no existían 12 meses atrás: los “gestores de agentes”, personas que automatizaron sus propios trabajos y ahora administran los sistemas de IA que lo hicieron posible. Algo que nunca sucedió: es posible que algún empleado haya recibido un bono millonario por su buen desempeño y al mismo tiempo un anuncio de despido.
Otro ejemplo reciente con impacto en la Argentina de esta lógica aplicada a escala corporativa es un negocio anunciado el 26 de abril. Remax, una empresa icónica global del rubro inmobiliario, con 145.000 agentes (humanos) en 120 países, fue comprada por Real, una empresa de IA (y no al revés).
Real, que fue fundada por el israelí Tamir Poleg en 2014 y llamada simplemente “Real” (NASDAQ: REAX), absorbió a Remax Holdings por US$880 millones. La nueva compañía se llamará Real Remax Group y va a correr el modelo de franquicia tradicional sobre la plataforma tecnológica de Real. Otro caso para seguir de cerca en estas estrategias de “pivoteo a IA” que se empiezan a desplegar.
Pero la refundación tiene un piso de concreto con el que chocan incluso las empresas más grandes del mundo: el costo. Dos semanas atrás se supo que Microsoft canceló internamente sus licencias de Claude Code —el agente de programación de Anthropic— porque la facturación por tokens hizo la cuenta inviable, aun para una compañía con recursos de nube prácticamente ilimitados. El CTO de Uber envió un memo interno advirtiendo que la empresa quemó todo su presupuesto de IA para 2026 en apenas cuatro meses. Los precios del software de IA de empresas estadounidenses subieron entre un 20% y un 37% en el último año, y GitHub —propiedad de la misma Microsoft— está abandonando los planes de tarifa plana para pasarse a facturación por uso en toda su línea de productos.
El dilema pasa a ser contable: refundarse alrededor de la IA es viable si los modelos de precios de la IA lo permiten. En ese escenario, el CFO deja de ser el que firma el cheque y pasa a ser el árbitro real de si la transformación ocurre o no. Los próximos 18 meses pueden consagrar a ese rol como el más estratégico de la mesa chica de cualquier empresa.
El reporte State of AI 2025 de McKinsey concluye que el 88% de las firmas usa IA regularmente, pero solo el 39% reporta impacto en resultados a nivel empresarial. El estudio paralelo del Boston Consulting Group es todavía más preciso: solo el 5% de las organizaciones captó ganancias financieras sustanciales, y el 70% del valor proviene de cómo se empodera a las personas, no del algoritmo ni de la implementación técnica. Las firmas que rehacen estructuras de trabajo son 3,6 veces más probables de capturar valor transformacional.
Si 2025 fue el año del “awarness” para las empresas con la IA (enterarse) y de cierto uso frívolo de la herramienta (mucho video) y de experimentación sin tener cuenta los costos, 2026 aparece más como un “tercer tiempo” en un partido de básquet (ya que hablamos de pivots….): salir con los dientes apretados, con una ecuación de costos muy justa y poco margen para el error. Los grandes avances están ocurriendo “intra-muros”, puertas adentro de algunas empresas, y en muchos casos ni se comunican, porque implican decisiones incómodas: reestructuraciones de equipos y quién se queda con las ganancias de eficiencia.
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